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卸载U6演示版时遇到的问题

zcjian — Sat, 29 Nov 2008 03:14:00 GMT

在卸载U6演示版时,弹出" 无法删除 c:\windows\system32\UFSYSTEM\UFGround.EXE " 何解?

降低物流成本的基本步骤

wecooscm — Thu, 27 Nov 2008 12:21:00 GMT

降低物流成本的基本步骤

供应链的论剑系列一——几大咨询公司对供应链的理解[转]

wecooscm — Thu, 27 Nov 2008 11:56:00 GMT

将埃森哲、安永、科尔尼、毕博、罗兰贝格以及国内的汉普六家公司对供应链的基本理解放上来，大家可以就里面的内容进行讨论。

全程供应链管理革命——汉普张后启博士（主要观点以变革流程的方式实施所谓全程供应链管理）
时代变革：对企业管理的挑战
应对挑战：从大规模生产到大规模定制
转变模式：实施全程供应链管理
变革管理：模式/流程/组织

通过同步化创造供应链价值是埃森哲的观点，他主要从SCM的价值角度阐述供应链。

安永的观点是：创立适应能力强的供应链。强调协同

毕博，我找到的是很老的一个版本，主要强调“链”。

在物流版块，还有罗兰和科尔尼的供应链的相关文档，欢迎大家讨论

非常经典的供应链管理教材

wecooscm — Thu, 27 Nov 2008 11:55:00 GMT

非常经典的供应链管理教材

库存业务流程优化.doc

wecooscm — Thu, 27 Nov 2008 10:10:00 GMT

库存业务流程优化.doc

[下载]精益生产丛书——精益生产实战手册

wecooscm — Thu, 27 Nov 2008 10:08:00 GMT

对于精益生产的实施有一定借鉴意义

[下载]供应链成本管理Supply Chain Cost Management

wecooscm — Thu, 27 Nov 2008 10:07:00 GMT

The Supply Chain Cost Management: The Aim & Drive Process for Achieving Extraordinary Results
By Jimmy Anklesaria
Publisher:   AMACOM
Number Of Pages:   256
Publication Date:   2007-10-31
ISBN-10 / ASIN:   0814474756
ISBN-13 / EAN:   9780814474754
Binding:   Hardcover

For most supply chains, cost reduction is imperative to long-term survival. Yet identifying the costs that can be eliminated – and then doing so effectively – can prove impossible without the right method. This book introduces the same process the author has used to save companies like IBM, Kodak, and DuPont billions of dollars, simply by harnessing the knowledge of suppliers. Using real-life case studies and examples, the book takes readers step-by-step through the process, showing them how to move beyond negotiation and:
* identify critical costs in the supply chain
* measure secondary and tertiary costs
* develop strategic options
* reduce, change, or eliminate activities that produce costs
* implement an action plan
* verify the plan with cost monitors
* continually improve and modify the process
The book gives readers everything they need to implement this powerful system, and bring genuine and permanent savings to their company

Summary: The Aim and Drive process is brilliant!
Rating: 5
At long last a book on Supply Chain Cost Management that makes sense and a process that can be implemented by anyone. I enjoyed the author's free flowing style, the examples and clear logic. This process is not just for the big companies out there but for small and medium companies as well. Very clear and concise. Excellent book!

Summary: REDUCE COSTS WHERE IT REALLY MATTERS - YOUR SUPPLY CHAIN!
Rating: 5
When Jimmy Anklesaria lays out his proven approach to cost management, companies who have shown that it works - IBM, Motorola, Nortstrom, and HP, among others, all agree - this simple method works, and pays off big! Why work on the slimmest of lean opportunity areas - the fractions - when you can hit the big bucks and make a real difference in profitability! You know you're competing with global producers, and you need every advantage you can get, and fast!

香港风格的供应链管理

wecooscm — Thu, 27 Nov 2008 10:04:00 GMT

香港风格的供应链管理

气候

luo325jun — Wed, 26 Nov 2008 04:42:00 GMT

天有些阴陈着脸，温度不是太低，正如人的心情。

什么是订货点库存控制法

wecooorder — Tue, 25 Nov 2008 01:01:00 GMT

　　问题：什么是订货点库存控制法？订货点库存控制法是什么意思？

　　订货点库存控制法是根据安全库存设置一订货点，当物料的库存数量低于该订货点时，即进行订货采购。

　　订货点库存控制法需要确定两个参数：订货点和订货量

　　订货点法：订货点法又称订购点法，始于20世纪30年代。订货点法指的是：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单(采购单或加工单) 来补充库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。

　　订货点法也称为安全库存法。从订货单发出到所订货物收到这一段时间称为订货提前期。

　　订货点法本身具有一定的局限性。例如，某种物料库存量虽然降低到了订货点，但是可能在近一段时间企业没有收到新的订单，所以近期内没有新需求产生，暂时可以不用考虑补货。故此订货点法也会造成一些较多的库存积压和资金占用。

　　这种方法的特点是：假定订货提前期t、p(即市场供应、装运条件)是不变的(即tp是个常量)，每次订货的批量是相等的，订货时间是随着物资库存量降到订货点时间的不同而变化的。因此，在生产对物资的消耗速度不均衡的情况下，可以利用在订货点派人订货来适应物资消费速度的变化，保持物资储备的合理性。

　　订货点也称警戒点，是指订货点库存量qp。它是个用指示某种物资已到订货时间的参数。订货点库存量的大小取决于物资的订货提前期tp和日耗量cm。订货提前期的长短取决于派员前往和办理订货手续的时间、供方备货时间和办理运输计划与托运时间、承运单位装车、运输时间和卸货、转运、验收入库所需时间的总和。订货提前期乘日耗量，就是订货点库存量qp。在生产不均衡的条件下，物资消费速度时快时慢，库存量下降到订货点的时间也就有早有迟。因此，按照物资实际库存量下降到订货点的时间派员订购物资，可以防止在等批量订购条件下由于消费速度变化所造成的物资缺货和超储问题。

　　订货点的确定方法

　　设物资的订货提前期为tp，平均日耗量为cm，则订货点(即订货点库存量)pq的计算公式为：

qp=tp·cm (1)式中的tp在一般情况下是个常量。tp可用两种方法确定：

(1)查定法。即精确地查定订货提前期各个构成环节所需的时间，并加总求和。即： tp=派员外出办理订货手续时间 + 供方备货办理托运时间 + 运方装运时间 + 转运检验入库时间

(2)统计法。即使用tp的历史资料，并消除订货提前期中由于偶然因素造成的波动(即剔除历史数据中少数偏离平均值较大的数据)，进行算术平均，得出tp：

tp=1 n ∑n i=1tpi(i=1,2,…，n) (2)

　　确定订货点订货量的具体作法

　　将订货提前期tp标注在物资卡片和帐页上，每到订货点(日)时即检查实际库存量qa，计算qp-qa的差。如为+Δq，则按q+Δq订货；如为-q，则按q-Δq订货。这样调整订货量后，可以防止缺货或超储现象的发生。

订货成本

wecooorder — Tue, 25 Nov 2008 00:59:00 GMT

订货成本的概述

　　订货成本（进货费用）是指从发出订单到收到存货整个过程中所付出的成本。如订单处理成本（包括办公成本和文书成本）、运输费、保险费以及装卸费等。

订货成本的构成

　　订货成本一般可分为两部分

　　固定成本

　　订货成本有一部分与订货次数无关，如采购人员的工资等，称为订货的固定成本，用F1表示；

　　变动成本

　　另一部分与订货次数有关，发出采购订单去向外部供应商购买物料而发生的成本，主要有办公费、差旅费、邮资、电话电报费、运输费、检验费、入库搬运费等支出等成为订货的变动成本；向内部工厂发出订单而发生的成本，如向工厂订制一批物料时，所发生的文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。每次订货的变动成本用K表示；

　　计算公式

　　订货次数=D/Q=年需要量/每次进货量。

　　订货成本=订货次数*K+F1

订货平台的价值

wecooorder — Tue, 25 Nov 2008 00:53:00 GMT

价值（订货、供货双方）

省事：大量填写（录入）数据 -> 点几下鼠标。

省力：数据实时、准确处理；快而且不会出错。

省钱：比电话，传真更便宜。

利益（订货方）

解决传真、电话订货不及时、不准确难题

实时往来核对收付款、收发货，避免差错

订货处理全过程实时跟踪便于催款、备货（及时发货）

手机实时下单，随时随地订货，没有电脑照样订货

利益（供货方）

数据录入工作量分摊给订货方，大大降低业务处理工作量

实时往来核对收付款、收发货，避免差错

订货处理全过程实时跟踪便于筹款、催货

便捷高效订单审核机制，避免不当的发货

功能、数据权限合一让各级主管和业务员权责清晰，避免推诿和越权

伟库网上订货平台

wecooorder — Tue, 25 Nov 2008 00:51:00 GMT

概念

为有频繁订货业务的企业（供货方）与其分销商或终端客户（订货方）之间搭建的基于互联网的订货、发货及货款收付实时管理信息平台。

应用对象

两个实体：一个平台，两方共用（订货方（n)、供货方（1））

l供货方：销售商品的企业，例如伊利集团，可以是制造企业或流通企业。在订货平台中，是注册用户管理员填写登录信息时创建的公司，每个管理员对应唯一的供货方。供货方的主要业务为：审核订单、收款、发货。

l订货方：向供货方订购商品的企业，例如伊利酸奶的代理商公司，一个供货方可以对应多个订货方。订货方的主要业务为：新增订单、付款、收货。

关键词

订货：所有功能以订单处理为核心

往来：关注订货业务处理过程中的往来（订货商务、收发货、收付款）

CRM常用词汇大全

wecoocrm — Mon, 24 Nov 2008 07:10:00 GMT

CRM策略（The CRM Strategy）
　　也称做客户资源管理(Customer Asset Management)或客户交互管理(Customer Interaction Management)。CRM是全公司范围的策略，通过围绕客户细分重组公司，满足客户需求，连接客户和供应商等手段来最大化利润和客户满意度。关键的CRM技术投资能提供更好的客户理解度，增加客户联系渠道，客户互动以及对客户渠道和企业后台的整合。CRM的应用范围包括技术辅助式销售（Technology-enabled Selling, TES），客户服务和支持（Customer Service and Support, CSS）和技术辅助式营销（Technology-enabled Marketing, TEM）。

　　 1、TES(Technology-enabled Selling)：也称做销售自动化(Sales Automation)。它是指在所有的销售渠道中，包括现场/移动销售(Field/Mobile Sales)，内部销售/电话销售(Inside Sales/Telesales)，销售伙伴(Selling Partner)，在线销售(Web Selling)和零售应用技术来达到提升销售的目的。TES的目标是把技术和好的流程整合起来实现销售队伍效率的不断提高，同时平衡和最优化每一个销售渠道
　　 TES的组成包括如下部分：

　　现场销售（Field Sales）：
　　也称做移动销售(Mobile Sales)或销售自动化(Sales Force Automation, SFA)。这应用于那些经常在公司外工作和无法使用局域网和高速广域网的销售人员。为了完成他们的工作，这些销售人员需要能够连接到数据库，分享信息资源并且需要自由地登录、漫游和离开互联网。对机会（即潜在客户或目标客户）、区域、大客户、拜访和活动的管理以及对产品配置、定价、合同、订单、报价和促销等的管理是对应用该系统的一般要求。

　　内部销售(Inside Sales)：
　　也称做电话销售(Telesales)或内部售卖(Inside Selling)。这应用于那些经常在公司内工作而且可以使用局域网和高速广域网的销售人员。销售人员为了完成工作，他们把大多数时间花在打电话和WEB/E-mail上。他们一般是在一个联络中心工作。典型的应用要求包括机会管理、标准问答文本、订单的处理与管理、报价的生成、潜在客户的管理和与之相配合的网络销售（即网络和电话的整合，也就是说使销售人员能够浏览网站的潜在购买者的资料然后通过电话与购买者取得联系）。

　　电子伙伴(E-partner)：
　　也称做扩展型销售企业（Extended Selling Enterprise, ESE），企业通过采用技术和应用来支持第三方销售渠道伙伴（例如，中间商、代理商、分销商和增值业务销售商）来达到销售目标。 E-partner 是伙伴关系管理的一个组成部分。

　　电子销售（E-sales）：
　　也称做技术辅助式购买（Technology-enabled Buying, TEB），自助销售(Unassisted Selling)或WEB销售。TES的这个组成部分包括客户导向、经营或WEB销售的应用。这些都是面向消费者的技术或应用，可以使消费者和产品实现'自我销售'并且可以在无销售人员帮助的前提下达成交易。E-sales 被认为是E-CRM的一部分，而E-CRM是E-business的一部分。

　　零售销售（Retail Sales）：
　　 TES的这个部分包括使零售商通过传统的渠道（例如百货商店、专业商店和厂家直销店）或新的渠道诸如家庭销售、网络销售和仓储式销售达到销售产品目的的应用方案。推销、关系营销和电子零售是零售销售应用的典型例子。

　　 2、客户服务和支持（Customer Service and Support, CSS）：以前称做投诉处理部。一旦客户购买了产品或服务，CSS就负责保持和发展客户关系。CSS是与客户联系最频繁的部门而且对保持客户满意度至关重要。由于与消费者的互动关系变得日益复杂，所以客户服务部门需要一个柔性好的、可扩展的、伸缩性好的并且集成度高的高技术基础设施来及时准确地满足客户需求。
　　 CSS包括如下组成部分：

　　呼叫管理（Call Management）：
　　是CSS应用功能的核心。这部分的作用是登录所有的来电和交易并且从始至终地管理交易。

　　以互连网为基础的客户服务全套方案：也称做E-service 。这些应用和工具能提高客户、合作伙伴和潜在客户自我服务的能力并且增强他们通过WEB，网络，局域网或广域网来与企业互动的能力。互动式的客户服务网页应该与前台的服务应用（客户服务，销售、营销和电子交易），后台的系统和数据库和联络中心集成起来，来达到促进企业与客户互动的目的。电子服务全套方案的五个主要功能部分是：1）软件跟踪和软件升级，与前台的基于WEB的CSS服务应用集成在一起。2）问题解决型的知识管理软件，它可以提供类似自然语言的接口而且客户可以自己来查询。3）一个ERMS，用来管理发入和发出的E-mail。4）一个综合排队管理系统，它的功能类似一个漏斗，集合各种不同的渠道（例如电话、互动语音回复IVR、语音识别、网络和主页）来达到标准化地处理所有客户请求；5）合作式讨论，它是通过WEB 和基于IP的语音来达到促进企业与客户间集成的目的。尽管它目前还不成熟，但到2002年将会是E-service环境的关键组成部分。

　　现场服务与分派系统（Field Service and Dispatch, FS/D）：
　　 FS/D 它一直具有在生产企业和产品服务提供商之间提供密切联系的后台功能。它对于服务经济来说是非常重要的，已经成为全套CSS的一个关键组成部分而且也是CRM的一个重要部分。FS/D软件正从单一的后台功能转向一个紧密整合后台和前台服务系统的企业系统。FS/D的应用必须与联络中心和呼叫管理系统整合起来，在将来还将与销售组织整合起来。FS/D系统也称做"服务传递链管理"软件，即用来增加销售收入、降低人工和部件成本、提高劳动生产率，降低劳动消耗，增加客户满意度和忠诚度。FS/D这个复杂系统包括呼叫管理、劳动用工预测和安排、合同管理（包括购买和租赁）、保修、授权、定点维修/大修，技术人员的指派，零件的计划和管理，基础设施的维护，库存，缺陷跟踪（即质量保险）和报告。FS/D系统需要支持移动计算（连接的和分离的）、网络计算和数据同步。

　　联络中心（Contact Center）：
　　传统的客服中心处理语音，仅仅联系客户，而联络中心包括与客户联系的所有渠道，包括语音（例如电话、IVR、语速识别和声音识别），网络（例如E-mail），WEB，传真和信函。这是一个输入/输出双向的基于服务的环境，在这个环境中代理员处理所有有关销售、客户服务、营销、电话营销、搜集以及其他功能等方面的信息。联络中心从逻辑上是单体的，但从物理上是分散的。

　　 3、技术辅助式营销（Technology-enabled Marketing, TEM）：也称做营销自动化。它可以分析营销流程，并且使这个过程自动化。因为技术在经营的各个方面所扮演的角色都变得越来越重要，所以营销部门必须把技术的发展当作是战略性的迫切任务，运用信息和IT的手段使自己更加富有竞争性。TEM的最终目标是在活动、渠道和媒体间合理分配营销资源以达到收入最大化和客户关系最优化。
TEM包括如下组成部分：

　　数据整理（Data Cleansing）：
　　它是指用数据支持（例如整理、控制和筛选）工具来达到使数据高质量和数据一致的目的。

　　数据分析(Data Analysis)：也称做商务智能。它包括特别问题软件、报告和分析能力软件和带数据仓库(Data Warehouse)或数据中心(Data Mart)的策略决策程序软件。数据仓库是一个集合的数据库，它储存了所有的或主要的由企业不同业务系统搜集的数据。来自在线交易处理或其他来源的数据在这里有选择地搜集、裁剪、集合、加工以及梳理。数据中心是数据仓库的一个组成部分而且数据中心可以支持特别商业流程中独特的商务智能要求或应用要求。

　　内容管理系统（Content Management Systems）：
　　营销人员也称做营销内容管理系统（Marketing Content Management, MCM）或营销百科全书系统（Marketing Encyclopedia Systems, MES）。这套系统的应用可以使企业检查和访问营销内容。

　　活动管理系统（Campaign Management System, CMS）：
　　它可以设计单渠道或多渠道的营销推广活动并且可以追踪一段时间后细分客户对这些活动的效果的反映。销售部门也应用CMS来实施销售活动，例如到一定的时间让某特定产品获得特定的市场份额。

　　 4、其他CRM技术组成部分

　　 DBM：
　　这项技术包括数据库管理系统（Database Management System, DBMS）和关系型数据库管理系统（Relational DBMS, RDBMS）。该软件包能使最终用户或应用程序员能分享数据并提供生成、升级、回顾和储存数据库信息的系统方法。DBMS一般也负责数据集成，数据流程控制和数据的自动回复、再开始和恢复。

　　电子软件分发（Electronic Software Distribution, ESD）：
　　 ESD使软件可以通过网络传递来安装。它可以帮助用户在自己的环境中分发程序和文件。客户端/服务器的发展和移动客户端/服务器应用的发展对ESD形成了迫切的需求。如果没有软件分发和软件安装的有效的自动化手段，大多数的客户端/服务器应用和移动客户端/服务器应用技术将行不通。

　　中间软件(Middleware)：
　　这个名词使用的情况很多。从根本上讲，中间软件是软件"胶水"，它使得在不同计算机上的程序和数据库可以在一起工作。GartnerGroup给中间软件下了一个更为正式的定义：在分布式的计算环境中能够使应用层的程序直接相互连通的实时系统软件。中间软件的最基本功能是使应用程序间或单一应用系统的或跨多个应用系统的DBMS能够相互交流。

　　移动的客户端/服务器（Mobile Client/Server, MC/S）：
　　它是在主系统和移动计算机之间传递信息的一种方法。该方法至少可以提供交流、数据库应答和同步化。

系统执行管理（System Administration Management, SAM）工具：这是一套灵活性很好的应用维护工具和应用管理工具。这套工具的主要价值在于它可以非常好的处理变化。一个设计优良的工具可以使管理者规定数据库或格式的变化，确保集成所有的应用部件并且将变化传送到所有的有关的用户。针对中央管理的SAM工具由系统管理员使用，这样就能提供一定水平的技术能力，反之，针对管理者的管理职能必将受到最终用户的能力的限制。

　　 Telephony：
　　语音通信的一个通用名词。

　　工作流程管理(Workflow Management)：
　　有两种工作流程管理方式1）内部和外部流程的集成。这个方法充分考虑了横跨多种应用（包括采用来自不同的软件供应商的软件）的业务流程的定义。这通常要求一个基于标准平台的商业流程开发环境。2）自动化的事件或过程 ----一个实现自动化工作（例如，营销活动或销售过程的自动化步骤）的工作流程方法。

　　 5、其它策略

　　商业智能（Business Intelligence, BI）：
　　这个过程包括分析和挖掘结构化的、特定领域的、经常是存储在信息仓库内的信息，它使用户能够认清趋势、识别模式、获取洞察力和得出结论。BI过程包括交流发现的信息和处理变化。BI的范围包括客户、产品、服务和竞争者。

　　商业流程重组（Business Process Re-engineering, BPR）：
　　 BPR提供商业流程和管理体系的基础分析和关键的再设计，用来实现变化和操作能力的提高。它采用目标性的、定量性的方法和工具来分析、重组和改变业务过程，包括支撑组织结构、信息系统、工作职责和执行标准。

合作式商业(Collaborative Commerce)：C-商业是指一系列的合作式的,基于电子化的，在企业的内部员工、供应商、商业伙伴和客户之间的，在一个指定的贸易区域内的商业互动。所谓贸易区域可能是一个产业、产业细分、特定供应链或供应链细分。

　　数据挖掘(Data Mining)：
　　这个功能是指通过筛选存储在目录库中的大量数据来发现有用的相互关系、模式和趋势的过程。数据挖掘采用模式识别技术以及统计和数学技术。

　　分销和后勤(Distribution and Logistics)：
　　这个概念涵盖了产品分销管理和仓库功能，包括零件、配件、备件和产品在两个或两个以上的地点的物理移动。这些过程包括向内和向外的运输的费率和路线，运输的记录和跟踪，运费的支付和审计，进出口的履行和单据以及运量最优化。进一步发展了的分销和后勤的概念应用了后勤模型、财务优化和第三方后勤等管理工具。

　　电子商务（Electronic Business）：
　　电子商务包括基于互连网或网络的商业活动。它在"互联经济"的驱动下，将企业内外部关系转化为创造价值和开发市场机会。

　　电子交易(Electronic Commerce)：
　　是指应用信息技术来传递商务信息和交易。通过电话下订单是电子商务的一种简单形式。互连网商务也是一种电子商务形式。但是，它仅仅是使用技术、应用和商务过程来联系企业的电子商务形式之一。

　　电子CRM：
　　 E-CRM是将WEB方式整合到这个企业的CRM战略中。其目标是将与销售、CSS和营销创新有关的渠道统一起来，来达到客户关系无缝化，客户满意度、忠诚度和收入的最大化。E-CRM是CRM和电子商务的组成部分，它包括了基于WEB的客户渠道诸如电子销售、电子服务、电子营销和电子零售。

　　企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）：
　　这是一个提升股东和顾客价值的经营战略，它通过集成制造、财务和分销功能来极大地促进企业资源的配置和优化。

　　电子ERP：
　　 E-ERP是指在ERP经营策略中基于WEB的组成部分，它能通过集成企业内部的生产、财务及分销功能来提升股东和客户的价值，进而极大地均衡和最优化企业和它的交易伙伴的资源。

　　知识管理（Knowledge Management, KM）：
　　这是一个形成管理和均衡企业智力资源的业务过程。KM使企业从合作式的、整合式的方法提升到信息财富的创造、获取、组织、传播和应用(包括深藏于人的内心的未获取的知识)这样一个高度。

　　伙伴关系管理（Partner Relationship Management, PRM）：
　　这是CRM系统的销售、营销、客户服务以及其它企业业务功能向合作伙伴的延伸，它可以促进更具合作性的渠道伙伴关系。

　　个性化（personalization）：
　　个性化是指通过不断调整用户档案的内容和服务，达到基于客户的喜好或行为来确定客户的兴趣的目的，在基于客户的喜好和行为的基础上组建经营规则、搜寻相关信息内容，进而以一个整合的、相互联系的形式将这些内容展示给客户。

　　供应链管理（Supply Chain Management, ERP）：
　　这是一个将产品、服务和信息从供应商到客户最优化传递的过程。ERP是指在交易伙伴群体中，围绕着满足最终用户这一共同的目标所形成的一系列业务过程。

CRM:销售人员的利器还是枷锁？

wecoocrm — Mon, 24 Nov 2008 07:01:00 GMT

在面对市场上对CRM的认知的解释上，经常会遇到来自销售人员的质疑----CRM到底是禁锢销售人员的枷锁，还是要成为辅助销售人员的利器？毋容置疑，我们的答案总是后者，但是之所以出现销售人员的质疑，我想还是有很多的原因可以跟各位分享的。

销售到底如何管理？老板到底如何对待销售人员，老板们需要让销售人员干活，又不能不尊重销售人员的个性思想和创新思想，企业到底该如何对待它的销售人员？

洪水猛兽的CRM--------销售人员是“兽”？

加里•哈默(Gary Hamel)是享誉全球的管理大师，曾四度获得麦肯锡奖，他和普拉汉拉德一起发展了管理导向的战略思想。他们的思想在实践中更加有力，他们提出的核心竞争力概念深入人心。哈默的著作已成为管理界人士的必读作品，

哈默的主要观点认为，诞生并且发展于19、20世纪工业化的现代管理思想，到今天已经多么地难以为继。他打了一个生动的比方，传统的管理训练人们在企业里就像小狗在马戏团一样，训兽师带着鞭子出现时，小狗都会用两条后腿站起来，以期得到夸赞和奖励。但是训兽师一离开，他们就恢复了本性，还是用四条腿行走。企业中有很多员工跟老板的关系其实也是一样的。管理并不能改变人的本性，但企业归根到底是由人组成的，管理针对的对象也是人，而经历了民主化、信息化洗礼的新新人类，已经不再接受过时的传统管理，这就是管理本身创新非常迫切的现实性。

确实，我们再也不能把我们的员工当作“兽”，销售团队是一个组织，这个组织是有感情的，需要鼓励，相互需要协作，需要更多的创新来达到更好的销售业绩。

销售人员需要对老板负责，但是仅仅“对老板负责”，不能激发年轻员工的工作热情，目前年轻的销售团队习惯平等、直接、快速的网络表达，他们觉得大家都能够直接对任何一个上司表达自己的观点，博客、短信、MSN、QQ等信息手段已经使得传统的等级组织体系瞬间瓦解。而且，有思想的销售人员很容易脱颖而出，相互的网状的沟通已经很快替代传统的层级汇报约束，创新、自由的思想洋溢整个企业。

草船东风的CRM-------销售人员是“人”

我们需要尊重每一个销售人员，因为他们需要得到尊重，权术成为重要。权术就是如何激励销售人员，如何满足销售人员的心理需求。但是，这种无形的类似企业文化的东西总觉得缺少点什么。

销售人员说：我赚钱，我快乐，销售人员非常了解，都是为自己工作，“我需要得到尊重，我有自己的提升销售的好主意，我需要得到老板的尊重。”

老板们需要统一销售人员的思想，我们如何面对众多个性的销售人员呢？新的销售管理思想主张每一个人充分发挥自己的能力，充分得到解放。既然要应对挑战、要创新，而应对创新本能的反应往往却是拒绝的。员工有一个想法和我不一样，我也该想一想为什么会有这样的想法。

在没有软件等工具的帮助下，老板们没有更好的办法去监督销售人员的每一个动作，老板们让销售人员每天交自己的销售日报，但是往往销售日报流于形式和耗费时间。且销售日报等不能动态反映销售人员的效率！很多企业客户管理仍然停留在销售人员自己的小本上，这也让老板们比较担心，过多倚重销售人员自己的小本，可能给企业带来客户流失的风险。但销售人员认为：“如果老板尊重我，发挥我自己的能动性，老板们不需要了解也不该干涉自己和客户之间发生的各种事件，我无须事无巨细向我的老板汇报。”

CRM=监控+放权

企业面临着既需要充分发挥销售人员的个人能动性，又需要能够了解到每一个销售人员的日常动作，和客户联系的历史记录等，以便更好指导销售工作，这需要辅助工具来完成。

放权就是一种信任，一个没有任何权利的销售人员只能是一个既不自信，又不能为客户提供任何帮助的机器。管理实际是权利与责任的统一，是可信与可控的结合，责任是权利使用后结果的承担，企业可以通过流程制度、权限设置、激励机制、效果评估、市场走访等手段来考核。最后销售员工的自我管理才是管理关键，公司为员工营造良好的工作氛围，使其建立对企业的忠诚度和责任心，发挥最大潜能，因为他人的管理永远是被动的。

首先，CRM能够成为销售人员自我管理的辅助工具，这就要求，本身CRM不能成为销售人员的负担，CRM的设计者努力提高CRM的易用性，易用的CRM能够让销售人员愿意把自己的情况录入到系统中，这些数据能够为自己下一次工作提供决策基础，包括来辅助安排自己的时间，以及和其他部门相互协助，如果CRM太复杂，销售人员很容易把它束之高阁，它真的成为销售人员的累赘了。

厂商把CRM设计成为可以监控所有销售过程工具，就像上面所说的那样，透明化管理。有了销售人员的数据，我们可以从中分析每一个销售人员的、销售团队的数据，打个简单的比方，管理者能够看到大家的销售机会的跟踪情况，从而提出销售管理者的建议，当然，汇报写在纸张上的文字能够让销售管理者能够了解当前的销售情况，但是，当销售管理者需要得到之前的历史数据却比较困难（比如：针对这个单子的所有花销、时间、人力等），CRM工具能够动态反映销售人员和每一个客户、每一个销售单子（销售机会）动态的数据变化，也可以找到各种问题：包括优化销售过程，总结销售经验等等，企业有了一个分析平台。这样的分析，既能发挥销售人员的个人能动性，又指导销售人员不要偏离销售轨道。

最后，CRM能够把原本MSN、QQ、短信息、电子邮件、电话拜访记录等非正式的、正式的、零散的、多途径的沟通信息统一管理起来，在这个互联网时代尤其重要，以客户为中心的信息管理方便销售人员、客户服务人员、管理人员等查询和决策。

结束语：

用管理工具能够强化你的管理能力，规范销售的基础上，加强销售人员的自主性、自我成就感。CRM是一个销售管理工具，另外的好处，在于客户的满意度也随之提高了，CRM真是一举两得。

郑雨林：看好CRM发展前景

wecoocrm — Mon, 24 Nov 2008 06:59:00 GMT

畅享网消息：今年年初用友就已经定下了加大并购力度，以促进用友业务发展的战略。10月27日，用友软件共斥资4.25亿元现金收购两家国内软件企业：3.8亿元收购方正春元，4500万元收购客户关系管理(CRM)软件公司特博深(TurboCRM)信息科技公司。而这是今年以来用友软件进行的第四次大并购，也是最大规模的一次并购。在全球经济低迷，各大企业面对“过冬”危机，银根紧缩的环境下，用友丝毫没有放慢并购脚步的意思。之前王文京就向媒体透露，现在是中国管理软件企业“跑马圈地”的好机会，只要符合公司业务发展的方向，用友软件将在合适的时候针对合适的对象进行并购。

为此，畅享网记者电话采访了用友软件副总裁郑雨林，就此次并购细节及之后的计划作了了解。

拓展行业、领域需求

针对本次收购，郑雨林透露，2008年年初开始，用友就把加大收购兼并力度作为公司发展的业务战略之一，这次并购是这个战略的正常执行。

收购方正春元，主要用友一直看好财政市场的发展前景。同时，方正元春的核心产品“国库集中支付系统”具有行业垄断地位，公司此次收购方正春元，在客户资源、软件研发等方面对用友财政行业的发展都有很大的补充。用友不仅能够获得财政信息化市场的领导地位而且可以加强财政应用软件产品与技术的竞争力，树立行业经验与人才优势，并进一步牢固控制行政事业财务软件市场的领导地位。

在看好CRM发展前景的基础上，2002年以来TurboCRM公司连续6年赢得中国CRM软件市场份额第一的发展优势，也是用友选择收购的一个原因。郑雨林表示，收购一个具有良好发展潜力、拥有大批成熟客户资源的公司，一直是用友惯于坚持的策略。TurboCRM公司在业内的发展有目共睹，从长远发展来看，用友收购后在财力、人力上的补给与支持能给CRM更好的发展空间，郑雨林表示这对于双方是个良性互补的开始。

看好CRM发展前景

由于原材料成本上涨、人力资本增加，原先相对低廉的外部环境不再存在，企业开始寻求内生动力的发展。郑雨林对畅享网表示，很多企业开始关注客户需求，重视CRM对企业发展的作用。客户是企业发展的根本，如何服务客户，服务哪些客户是目前中国企业真正开始考虑的问题。“我们相信收购TurboCRM公司能让用友在CRM领域拓展和业务发展上会有更大的突破和收获。”

同时，郑雨林提到，用友在年初提出三大新业务时，着重强调了实行以满足客户需求的“客户经营”策略，这与CRM“客户关系管理(CRM)”理念也很不谋而合。可见用友此次在推进CRM领域方面也不是一时兴起之举。

谈及对两大公司的并购后的运作模式，郑雨林表示，收购后方正春元公司将暂时保持独立运营，原管理层和团队继续保留。特博深(TurboCRM)用友会将其合并到用友业务中来，具体情况还在讨论中。这也证实了业界对TurboCRM可能会被消化融合为用友软件的一部分，不再是一个单独的品牌的猜想。

注重行业补充和领域扩张

并购已经成为国内外软件企业争夺客户资源、实现规模扩张、增加绝对利润的主要手段。对于市场发展相对成熟的国内ERP等软件，依靠单打独斗的自身积累已经很难满足发展需求。

对于下一阶段的动作，郑雨林表示，用友会在适当的时机继续收购合适的企业，主要注重行业性补充收购和领域扩张性收购。对每个公司的并购用友都会有自己的评估标准，坚持围绕主营业务发展而进行收购，不是单纯为收购而收购。当然有合适的机会也不排除对竞争对手实行行业性整合，毕竟现在的环境对于这样的并购是个很好的机会。

快速实现CRM客户管理的途径

wecoocrm — Mon, 24 Nov 2008 06:56:00 GMT

前言：

CRM作为一种客户管理系统在使现代大型企业由于在管理中成功地运用而在很大程度上提高了工作效率。许多人认为，CRM是大型企业的专利，其实不然，随着中小企业发展的逐步规范化，中小企业也开始采用CRM。

一提到客户关系管理系统，人们就把它和ERP联系在一起，印象中其系统庞大、功能复杂、实施周期长、投资大等特点，让众多中小企业望而兴叹。事实上，在目前激烈的市场竞争环境下，中小企业尤其需要适合自身需要的CRM来提升自身的竞争能力，快速实现客户管理成为市场需求。

中小企业对CRM的渴求表现在：

其一，中小企业经过几年的信息化建设，已经基本上完成了以进销存、财务管理为应用核心的信息化基础建设，目前开始出现对中高端管理应用的需求。

其二、市场的激烈竞争、产品与服务的高度同质化，使中小企业开始关注客户的更多个性化需求。

尤其是那些以直销模式为主的各类销售和服务企业，如IT业(系统集成)、医疗、保险、咨询、传媒、广告、等行业，在产品或服务的使用转换成本越来越低的情况下，如何实现对自己所提供的产品和服务的多次、重复消费，建立起良好的客户忠诚度是众多中小企业主必须认真考虑和应对的问题。而CRM作为以获取客户终身价值为目标的管理系统，无疑受到中小企业的青睐。

中小企业对销售管理、客户管理的需求实际上比较基础也比较有共性，目前的在线租用的客户管理产品迎合了这种需求。在目前市场中，比较优秀的有XToolsCRM、Salesforce等，但XToolsCRM更符合中国的中小企业的大部分管理应用。

如何满足这种渴求：

其一就是客户查找、与客户沟通功能，使客户管理成为中小企业的客户信息查询、内部共享中心。客户可以准确找到一个或者一类客户，并对其发送邮件、MSN或者群发短信息等，成为与客户的沟通中心，通过在线CRM使得沟通变得点点鼠标这么简单。

其二是管理人员对销售过程的监控和量化。随着中小企业管理信息化重心从进销存管理向销售管理逐步迁移，中小企业出现了对销售过程进行量化控制的需求。但这些需求共性明显，使得一个在线的共性CRM系统有能力满足大部分企业需求。

其三，要求应用比较快捷和简单、需要性价比适合的产品。中小企业相对简单而集中的业务体系，需要的CRM的功能简单实用，就好比傻瓜相机满足把照片拍下来就行了，不需要专业相机拍摄的高精密度图像。同时，大而全的CRM的价位也决不是中小企业所能承受的。以目前月租型客户管理系统为例，10人使用CRM的价格每月只需要三百多元。

其四，需要基于WEB的、在线的系统，满足电子商务时代的发展趋势，实现远距离、移动办公、分支机构之间的实时沟通。随着中小企业的发展和分支机构的建立，同样要求管好分布在各地的分支机构。比如一家咨询公司，在建立分支机构后，管好各地的分支机构就需要建立在线的管理系统。

其五，需要通用基础上的个性化设置。这无疑是个矛盾，这需要在线CRM厂商对中小企业管理有着准确领悟，对中小企业需求分析有着长期经验的，中小企业客户则需要根据自己的实际情况进行甄别。

中小企业不设专门的系统维护人员，因此“即插即用”型软件才是中小企业最欢迎的，互联网的普及使CRM变得随心所欲。

CRM如何成为企业的利润中心

wecoocrm — Mon, 24 Nov 2008 06:55:00 GMT

在企业的营销过程中，客户无疑是企业的利润源泉和经营成功与否的关键。特别是在目前买方市场时代，企业在产品市场上的竞争日趋激烈，谁拥有了客户就等于拥有了利润。因此，可以说企业营销进入了一个以客户为核心的阶段。针对这样的营销环境，客户关系管理CRM (Customer Relationship Management)变得越来越重要。

客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏爱或偏好，留住他们并依次提升企业业绩的一种营销策略。

从实践操作来说，它采用先进数据库和其他信息技术来获取顾客数据，分析顾客行为和偏好特性，积累和共享顾客知识，有针对性地为顾客提供产品或服务，发展和管理顾客关系，培养顾客长期的忠诚度，以实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。

客户关系管理是一种倡导企业以客户为中心的管理思想和方法。以客户为中心的发展战略思想是目前最受企业推崇的管理理念，CRM系统得以迅速发展、普及与这一管理理念有密不可分的关系。

客户关系管理(CRM)——企业竞争力热点

市场经济的本质是竞争，企业想在瞬息万变的市场环境中立于不败之地，就必须依托现代化的管理思想和管理手段，有效地对企业的内部资源和外部资源进行整合。

今天，先进的电脑网络和管理软件在企业的内部资源整合和外部资源的整合中已大显身手。它们不仅改变了企业的管理和运营模式，也直接地影响到了企业竞争能力。

CRM是如何实现的?

在美国有一家电话信息服务公司叫马特里克斯公司，1996年它的营业收入是3.67亿美元。它的主要业务仅是代表其他公司接听客户的电话。比如你打电话给日立公司询问如何使用便携式电脑，而接听电话并回答你问题的可能就是马特里克斯公司的职员，因为该公司为日立公司的用户开设了一条信息热线和技术援助热线。

事实上，这只是客户关系管理(CRM)的一种实现方式，另外企业或者组织也完全可以自己投资组建本企业的CRM，而不需要把自己的CRM外包给信息服务公司。我们要的是如何真正做到以客户为中心，使自己的CRM“善解人意”，满足对客户的服务，从而提高企业的竞争能力。

CRM的根本要求就是建立跟客户之间的“学习关系”，即从与客户的接触中了解他们在使用产品中遇到的问题和对产品的意见和建议，并帮助他们加以解决，同时了解他们的姓名、通讯地址、个人喜好以及购买习惯，并在此基础上进行“一对一”的个性化服务，甚至拓展新的市场需求。

比如，你在订票中心预订了机票之后，CRM就会智能地根据通过与你“交谈”了解的信息向你提供唤醒服务以及出租车登记等增值服务。因此，我们可以看到，CRM解决方案的核心思想就是通过跟客户的“接触”，搜集客户的意见、建议和要求，并通过挖掘分析，提供完善的个性化服务。

一般说来CRM可以有两个部分构成，即触发中心和挖掘中心，前者指客户和CRM通过电话、传真、Web、E—mail等多种方式“触发”进行沟通，挖掘中心则是指CRM记录交流沟通的信息和进行智能分析并随时调入供CRM服务人员查阅。

由此可见，一个有效的CRM解决方案应该具备以下要素：

1.畅通有效的客户交流渠道(触发中心)。在通信手段极为丰富的今天，能否支持电话、WEB、传真、E—MAIL等各种触发手段进行交流，无疑是十分关键的。

2.对所获信息的有效分析(挖掘中心)。

3.CRM必须能与ERP很好的集成。作为企业管理的前台，CRM的销售、市场和服务的信息必须能及时传达到后台的财务、生产、财务等部门，这是企业能否有效运营的关键。

CRM仅仅是一种投入吗?

在很多人看来，CRM肯定是需要大量投资和运营费用的“投资中心”和“成本中心”。在中国，CRM还是一个十分新的商务管理模式，许多公司兴建的呼叫中心都是“成本中心”。但是，一个系统的真正生命力，在于给企业带来真正的效益。

CRM的建立，不是为了展示技术或者跟随潮流，它不仅应该真正促进企业的实际业务，提高企业的客户服务水平，而且能够主动地出击寻找客户和稳定客户，组织呼出业务，使其成为一个利润中心。

从技术上看，CRM成为利润中心完全没有障碍。而其能否成为利润中心，则主要取决于对CRM的管理。好的管理能让销售(利润中心)和服务(成本中心)相辅相成。

CRM的实现过程具体说来，包含三方面的工作。

一是客户服务与支持，即通过控制服务品质以赢得顾客的忠诚度，比如对客户快速准确的技术支持、对客户投诉的快速反应、对客户提供的产品查询等，这项业务主要是提供服务的成本中心。

二是客户群维系，即通过与顾客的交流实现新的销售，比如通过交流赢得失去的客户等。这可以使其成为一个利润中心。

三是商机管理，即利用数据库开展销售，比如利用现有客户数据库做新产品推广测试，通过电话促销调查，确定目标客户群等，可以看出，这又可以使其成为一个利润中心。因此CRM完全可以实现“利润——服务/支持——利润”的循环，实现成本中心和利润中心的功能。

目前，CRM已经成为全球最炙手可热的市场之一。它正在形成一个巨大的产业，并吸引着众多系统集成厂商、设备商、服务商和意欲使自己的企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势的企业管理者们。

企业如何实现客户关系管理?

☆牢固树立“客户为本”的经营理念

“顾客是上帝”的观念在很早之前就已经提出了，然而树立“客户为本”的经营理念却需要企业将客户提高到战略高度，即企业必须实行“顾客导向”的经营策略。

☆培养客户忠诚的“惠顾”精神

要想维持客户的忠诚度，使其继续对产品的购买，企业就必须传递给客户一种思想文化和精神，价值取向的认同感、归属感、自豪感、怀旧感。将企业或企业的产品与顾客融为一体。比如，动感地带的口号“我的地盘听我的”树立了一种氛围将企业的目标顾客群——新新人类，与企业的产品相联系，从而获得了巨大的成功。

☆建立客户组织

建立客户组织可以维系客户关系，减少客户流失，降低营销成本。具体的客户组织是指如俱乐部制、会员制等。

目前，在欧洲，比较成熟的客户组织是汽车俱乐部，几乎每个品牌都有自己的汽车俱乐部，并有较稳定人数的参与者。俱乐部定期举行活动，不仅使消费者之间得到沟通，也在潜移默化中增加了客户的忠诚度。

☆开展客户教育

在市场经济中，市场既是桥梁，也是鸿沟，生产者与消费者之间永远存在着矛盾。而开展客户教育不仅是有效维系客户关系的策略，也是一种非常好的促销手段。就像那个经典的卖鞋的故事，有两个推销员到一个小岛上去推销鞋子，其中一个刚去就回来了，因为他说岛上的人都不穿鞋子;而另一个推销员很高兴地住了下来，两年后，他的鞋子都卖光了，因为经过他的“客户教育”，岛上的人都开始穿鞋子了。

对于消费者没有的需求企业是可以开发和教育的，那么如何进行“客户教育”呢?广告教育、公关教育、消费学校、用户讲座、客户培训等都是可以选择的手段，而具体如何选择就要看产品的特性和企业的实力了。

☆建立客户投诉制度

要想真正的维护客户关系，认真对待每一位客户的投诉是很关键的，调查证明，对企业或产品不满意而进行投诉的顾客，比不满意而没有投诉的顾客再次购买的比例要高得多。

一般的客户投诉制度包括以下几方面。

1.建立客户投诉处理机构——专用电话、信箱、人员等;

2.建立客户投诉处理程序——要有合理的流程记录、内部处理流程等;

3.及时回复并总结每一位客户投诉;

4.区分善意投诉与恶意投诉，防止不正当竞争。

☆建立客户档案

1.建立客户档案的意义

客户的流动、营销人员的流动、市场的快速变化，需要企业加强客户管理、信息管理、客户情报管理，实现信息共享，提高工作效率。

2.客户档案的内容：

任何与客户相关的资料。

3.客户档案的形式：

传统的客户档案形式主要有卡式(顾客资料档案卡)，簿式(客户资料记录簿)，袋式(客户资料档案袋)三种。现在很多企业开始采用客户管理系统软件进行客户管理，这是一种相对来说比较先进的方法。采用哪种方法，要根据实际情况，灵活变化。

4.客户档案管理与客户资源共享

客户档案是公司的财产，企业可以通过客户档案实现资源共享，做到人走客不走。

☆开展客户外交活动。

目前，许多公司都实行了客户外交活动，具体地说，客户外交的主要形式有以下几种。

1.派出客户经理——实行重点客户管理，是大客户营销的一个基本做法。

客户经理向客户传播公司文化理念，传递公司产品信息，进行客户沟通、处理客户危机、教育帮助客户，处理公司与客户日常联系。像中国移动对金卡、钻石卡用户都提供有专门的客户经理，平常的服务就由客户经理专门提供。

2.招待客户——招待会、见面会、联谊会等，可以有效地稳定客户关系。有许多报社都有定期的读者见面会，增加报社与读者之间的联系。

3.重大节日、庆典活动——在重大节日，很多公司除了推出节日特惠外，还会针对老客户、重点客户实行特惠服务，实现良好沟通。像有些物业公司，就会在中秋节送给住户月饼、在春节赠送灯笼等。

☆优惠老顾客。

企业都知道，维护一个老顾客的成本比开发一个新顾客的成本要低得多，所以减少客户流失对企业来说十分重要。而优惠老顾客在减少客户流失上有着明显的效果。具体来说，企业可以减少促销费用，让利于客户，互惠互利，共同发展。常用的优惠方法一般包括优惠折让、回扣、赠送、优惠卡或者提供老顾客才享有的特殊服务等等。

来源:博锐在线

专访CRM专家叶开:谈中国CRM应用成熟度

wecoocrm — Mon, 24 Nov 2008 06:52:00 GMT

叶开

历次从事过企业财务、ERP、CRM等管理软件系统的定制与实施，有丰富的项目实施经验和深厚的体系架构基础，长期专注于企业的信息化建设和管理信息系统的培训、咨询、实施等方向。为企业用户、CRM软件厂商以及其它组织提供CRM培训与第三方咨询。　

1，您好，请先向我们的网友简单做一下自我介绍好吗？

叶开，独立顾问，现在为汉拓咨询咨询合伙人，多年来一直从事CRM企业应用的培训、咨询、需求分析、系统设计、业务测试以及项目实施、监理评估等工作，已参与了多项大型CRM项目。目前在深入研究CRM行业应用如房地产、汽车、医药、消费品、互联网等行业，深入研究国外优秀的CRM系统和成功案例，同时在研究客户网络营销和web2.0营销体系。

2，做为CRM领域的专家，您认为CRM可以带给企业最大的价值是什么？

如同CRM中每一个客户的价值和需求都是不一样的，CRM的核心就是差异化，寻找客户的差异化，提供差异化服务。对于不同的企业，带来的价值也是不同的，但是对于绝大多数企业的价值就是带来意识和商业模式的转变，从传统的产品模式转变到客户意识和围绕客户的商业模式，这是最关键也是最大的价值。但问题是并非每一个公司都能够成功，我们不能因为失败而因噎废食。

3，您认为目前国内哪些企业或者行业对CRM的需求最旺盛？为什么会这样？

实际上，只要有客户的企业都需要CRM，只不过CRM需求因企业所处的阶段和情况不同二体现不同。但总体来说，竞争最激烈的、最直接接触消费者的企业或者行业对CRM的需求最旺盛，因为他们需要把价格竞争的压力转变到围绕客户的价值竞争上，谁把握住客户的需求，保留住客户，谁才能够赢得竞争的残酷战役。而最直接接触消费者的比如服务行业，因为客户满意度直接影响企业的运营和品牌，重要性不言而喻。

4，您认为目前国内企业是否正确理解了CRM？

到目前为止，国内企业对CRM的理解还是各有千秋，但有很多是被误导或者局限住了，所以我们希望能够引导企业，无论是不是部署了CRM，无论是不是CRM已经成功或者失败，再来重新认识和理解CRM，尽量的结合企业的具体情况来正确的理解CRM，这是我们的宗旨，也是后期我们希望能够通过举办免费的全国巡回论坛和免费咨询诊断等活动的目的。

5，相对于国际CRM软件产品，我们国内的产品有哪些优势与不足？

这个问题比较大，而且比较敏感。国内产品的最大优势可能是价格和本土人际关系，而不足更多的来自于对CRM核心的理解，以及产品架构上的大气。国外大多是基于一套成熟的核心理念，搭建一个平台，再在平台上搭建应用，然后提炼一套实施方法论，再发展一部分行业解决方案。相对而言，国内大部分厂商这些方面还需要继续努力，我们也希望能够帮助国内厂商不断提高。

6，您认为企业成功部署实施一套CRM的关键点在哪里？如何处理好这些关键点？

成功部署的关键因素很多，要说这个问题可能要诉苦一两天，但是就我们咨询的经验来看，最关键的就是企业老板也就是最高层的重视和参与程度。所谓一把手工程，不是一把手说说而已，而是每一阶段都是重视和参与。因为国内企业一般老板才是指挥棒，中层跟着老板走，员工盯着中层，老板不重视，预算也不会多，实施质量不能保障，内部支持力度不够，员工积极性不高，等等，一系列问题都会衍生出来。

7，您们最新推出的《中国CRM评估报告 2006》这个报告是在怎样的一个背景下产生的？它的目标是什么？

《汉拓中国CRM评估报告2006》这份报告的宗旨是为企业传递正确的理念和选择，提供一个中立全面的指南手册，为市场提供一个可供参照的预标准，为供应商提供一个交流的平台。而这些的工作是建立在中立、免费的基础上。

从2001年开始，CRMLabs和后来的汉拓咨询就专注于CRM方面的培训和咨询、实施工作，同时对国内外十数家CRM系统商进行深入的学习和研究，在数年的积累中深切的体会到国内CRM行业的沉疴积病。

现状之一：理念至上。到处是理论派和学院派将CRM讲的天花乱坠，高高在上，没有有效的结合实践，让企业徒添对CRM的神秘感和恐惧感，实际上CRM一定是跟企业的实际业务息息相关的。

现状之二：市场混乱。在市场主流声音是系统商，媒体对CRM的理解和宣传也来源于系统商，因此造成市场基于系统商为中心的混乱，今天这家系统商宣称一个概念明天那家系统商提出一个新技术，不亦乐乎。

现状之三：恶性竞争。在没有一个行业自律和行业规范面前，系统商们抢单的时候往往进行恶意竞争，尤其是价格战是国内市场的必杀技，过低的项目预算使中标的系统商降低服务质量，从而使国内CRM实施进入一个恶性循环的过程。

现状之四：方向模糊。无论是企业，还是系统商，对CRM的业务和技术发展趋势比较模糊，由于没有权威中立的研究机构或者其它合理渠道来进行横向的沟通交流，因为大家都是各自为政，自我钻研，没有形成一个统一的行业发展方向或者趋势。

现状之五：主营偏离。由于市场的畸形发展，系统商的注意力不得不偏重于销售，而不能关注在实施服务和系统技术、业务提炼上，从而造成不平衡的发展趋势。

现状之六：无法评估。由于企业能力有限，而且没有行业标准或者规范，同时也缺少行业研究机构，因此企业无法对自己的系统选型、项目建立和项目效果进行有效的评估，从而使大多数项目效果都是来自于感性认识。

现状之七：信息不对称。企业无法获得系统商和相关项目的详细资料和信息，也没有一个平台来对各家系统进行综合的横向比较，系统商提供的系统介绍往往是单方面的信息，企业方面的信息严重缺失。

基于这些问题，汉拓咨询希望能够基于这样一份报告以及报告所延伸的资料、培训、巡回论坛、免费咨询诊断活动等等能够推动国内CRM行业更理性的前进。

8，这份报告中提到了关于CMM( CRM能力成熟度）评估模型，这是一个怎么样的模型呢？

刚才我们提到行业理性发展。要建立一个有序的良性的行业发展，就需要整个行业都来参与。在这个过程中，针对目前存在的CRM现状，有个关键的标准问题，那就是怎样来评估CRM产品？评估CRM项目？监控CRM过程？

市场需要一个标准，但是一个简单的标准是不能适合这复杂的应用情况，而市场的成熟需要建立一个丰富的、全面的、科学的、可量化的、可评估的体系。从最初的CRMLabs和现在的汉拓咨询，一直在致力于研究和创新一个适合中国特色的标准体系。自2001年的CRM实践开始，到2003年正式提出CRM成熟度模型，后来继续结合国内外CRM的发展和研究，并在无数专家和顾问的指点和讨论下，历经数年的指标分析和项目实践，总结了数十个（家）企业和项目的成功因素和失败教训，并通过数个评估咨询和选型咨询项目进行验证和修正，最终形成一个可持续改进的CRM成熟度模型CMM（CRM Maturity Model），并基于CMM模型定期发布全面详细的CRM评估报告HCR（HBC CRM Report）。

建立这样一个模型，是希望能够促进国内CRM行业的标准化和规范化发展，为后来的行业标准提供借鉴经验，并希望基于CMM和HCR建立一个系统商、咨询公司、企业用户和研究机构的沟通交流平台，能够共同讨论国内CRM行业的发展方向；同时也希望更多的系统商在沟通交流的基础上集中精力发展体现CRM业务模式的系统和技术，促进整个大市场能够进入到一个良性竞争的环境；也希望籍次建立的中立性的评测评估，能够打造一个以企业用户为中心的信息交流平台，逐渐整合资源建立一个权威的CRM评测实验室，为企业和系统商提供中立、权威的评估评测服务。

但是，不同行业对CRM的需求和要求是不一样的，不同阶段的CRM应用的需求和要求也是不一样的，等等不一而足。我们不能以一个标准来简单的说这个项目是成功或者失败，说这套产品是好还是坏。有的企业基于业务规模很大，遍及全国，而管理水平较低，所以CRM项目第一阶段首先需要完成的目标是客户数据的及时有效的采集，做到这一点就意味着成功，但是这样的目标在于一些专家和其它企业而言却是失败的。

所以要以其体现出来的以及所处的CRM能力成熟度来评估它，比如说：一个集团应用的试点阶段，只是进行了客户资源的统一，从整体应用讲是失败的，但是就当前项目阶段讲是成功的。我们使用CRM能力成熟度模型就可以评估出其对项目目的、项目解决问题的实现程度，其在当前阶段的成熟度而不是简单的成功或失败。

作为一个能推动整个CRM市场的标准模型，一定是需要整个行业协同参与的。比如：CRM厂商、企业用户、咨询组织、专家顾问、信息产业部及相关部委、相关实践人员等，越多的声音尤其是来自于实践和用户的声音，才能更好的提升模型的有效性和价值。

CMM可以用来评估企业用户的CRM成熟度、评估系统商的CRM系统的成熟度（而不是简单的好与差）、评估CRM项目的成熟度（而不是简单的成功与失败），相信它的诞生和完善会不断促进CRM行业的有序前进。

9，您希望企业如何使用你们的这份报告？

这份报告从各个角度满足CRM行业内不同角色的需求，可以有效的应用于CRM方面的各项工作，其中比较成熟的应用有以下方面：

.企业利用最佳实践理解CRM的过程；
.企业利用该报告进行对系统商购买指南评测，以作为内部需求提炼和系统购买的参照；
.企业利用该报告来进行系统选型内部评测，根据指标生成评测表格评估选型；
.系统商可以利用该报告作为产品研发参照体系，因为该报告从不同维度几百个指标详细剖析了国外六大系统；
.企业在自主开发CRM项目是可以以该报告作为项目研发参照体系，可以有效的提升系统架构的高度和细节问题处理能力；
.部分大型项目审计可以利用该报告的模型部分构建评估审计指标体系。

小企业的CRM之道

wecoocrm — Mon, 24 Nov 2008 06:49:00 GMT

　　无论企业规模大还是小，客户的维护和保持都是非常重要的。原因有两点:首先，开发新客户比维持老客户要花费更高的成本;其次，现在的客户如果满意你的产品和服务，他会成为你的回头客，并且将你推荐给他的朋友和同事。

　　如何保持客户的忠诚度呢?www.entrepreneur.com日前发表文章《保持客户满意度的技术解决之道》(Tech Solutions That Help Keep Customers Satisfied)，从客户关系管理技术的三个层面入手，帮助小企业建立更满意的客户关系。

　　CRM的特点和适用范围

　　CRM技术的高层次运用，是通过了解客户的习惯和需求，帮助企业提高客户满意度。而对于小企业，它通常是基于网页的工具，如软件应用程序或者软件的插件，它可以将客户服务程序与其他应用程序连接起来。

　　CRM技术通常用于员工与客户的直接合作，比如销售人员和客户服务部门。他们可以通过CRM软件收集数据，并且通过数据分析得出客户的满意度、购买模式或者某些促销的效果。

　　为小企业提供服务的通用CRM软件价格为200美金，可以服务1个或多个用户。这种软件可以建立客户联系管理的数据库，以跟踪各种形式的客户联系，比如电话、信件和电邮，预测和跟踪销售机会，安排与客户的电话和会议，根据客户的行为产生分析报告。

　　全面接触客户

　　今天，CRM系统已经高度复杂化了，但依然可以被简单使用。例如，Microsoft Dynamics CRM，接入软件插件，就可以进入公司的IP电话系统。当电话被接入时，这个软件就可以自动启动，客户的联系记录就出现在员工的IP电话屏幕和电脑屏幕上。在第二个电话接入前，接话的员工就可以得到客户的所有信息，例如未来的预约、最近的回复等等。

　　除了进入现在的信息系统，接话的员工可以轻松对客户的信息记录进行加减。这个信息会被返回到CRM系统，下一次这个客户打来电话时，接听的员工就可以找到以上的记录。这个互动的系统不仅可以帮助公司提高顾客满意度，还可以提高员工的产出，降低费用。

　　如何选择CRM

　　首先，要根据现在公司拥有的软件和硬件，找到与之匹配的CRM解决方案。但前提是不要被这些现有的条件限制住。

　　其次，你应该与IT顾问讨论特殊的业务目标和技术需要，然后决定你在CRM上的预算。同时，根据选择的CRM解决方案确定行动计划，并考虑需要给员工提供的相关培训。在实施CRM前，了解公司现在的客户满意度，实施后的6到12个月后，再了解CRM的有效性及投入产出回报。

　　最后请记住，执行CRM解决方案，为公司提高客户服务提供了一个好机会。是否真的会提高客户满意度?关键在于你采取的步骤。

CRM发展趋势:客户营销分析型系统数据集中

wecoocrm — Mon, 24 Nov 2008 06:41:00 GMT

目前，CRM在银行、电信、保险等行业越来越多地得到应用。纵观国际CRM市场的发展趋势，结合近几年国内CRM的应用的状况，以下几点值得深思和探讨。

　　1．业务需求方面，企业将关注点越来越多地从“CRM前台”的建设转向“CRM后台”。众所周知，CRM系统主要涉及企业在销售、营销和客户服务等三个关键方面。其中，客户服务/销售流程的管理可以称之为CRM的“前台”系统，而客户营销则可以看作为“后台”系统。在前几年，国内企业CRM系统的建设主要从客户服务和销售方面入手，大力建设企业的客户服务系统、销售自动化系统（SFA）等，来规范企业内部的服务/销售流程，提高效率。之所以选取这两个方面，主要是由于这两个方面是企业急需改善的环节，实施起来相对容易，而且见效快。经过几年的建设，企业越来越多地关注客户个性化体验，主动的“一对一”营销等功能。

　　2．从采用的技术而言，操作型CRM系统建设高潮逐渐回落，企业对分析型CRM系统的实施日趋重视，尤其在电信、银行业。前几年，国内企业CRM系统建设以采用CTI、Web等核心技术为主来建设Call Center、Web门户系统。随着呼叫中心、网上自助服务系统的建立和完善，企业与客户之间沟通的渠道得到了极大的扩展，但如何利用业务系统以及渠道系统收集的客户信息进行深层次的分析和挖掘，提升操作型CRM系统的业务价值，以便更好地服务于企业业务发展目标，成为企业的当务之急。以数据仓库技术、数据挖掘等为基础的分析型CRM技术越来越多地被企业所采用。

　　3．大型企业越来越关注数据集中和渠道整合。经过几年的CRM建设，企业（尤其是银行和电信企业）的各种渠道系统已经比较完备，接下来如何整合所有相关渠道一致性服务于客户是企业越来越关注的议题。数据集中是最终实现渠道整合的基础。只有实现数据集中和相关渠道的整合，CRM的效益才能达到最大化。因此，基于数据仓库的CRM系统将是今后几年CRM的发展趋势。

个性化客户营销的四大核心能力

wecoocrm — Mon, 24 Nov 2008 06:33:00 GMT

　　随着市场竞争的加剧，客户个性化程度不断分化，以及IT技术进步带来的营销革命，越来越多的服务性企业开始进入新的营销浪潮之中，即客户洞察驱动的个性化营销。越来越多的企业营销经理开始谈论客户关系营销、直复营销、数据库营销、个性化营销这些名词，听个性化营销可能为企业带来的巨大投资回报，往往令每一位营销经理鼓舞，但企业在建立个性化营销的核心能力方面，往往有所欠缺，而在实际的企业营销实践中又往往急于求成，是造成这些企业实际的营销效果往往不如期望的那样的乐观的原因所在。

    来看看下面这些营销经理经常面对的典型问题：

    ·向哪些媒体和营销渠道进行营销投入，会使得发展新用户的效率最高收益最大？

    ·公司在营销佣金上的支出越来越大，但是为什么公司的利润却没有相应增加？
    ·现在的客户看起来越来越不忠诚了，经常在竞争者之间来回选择，应当如何识别那些可能流失的客户，如何采取措施提高客户的忠诚度呢？

    ·一些客户的购买次数和数量都在不断下降，如何提升这些客户的价值呢？

    ·公司的产品线越来越长，如何识别哪些是有购买潜力和购买意向的客户呢？

    企业营销经理们在进行服务或产品营销策划时，在很多情况下都是从产品的角度来考虑问题，往往是沿着产品的特性来进行以产品为核心的营销策划，而经常由于各种条件的限制忽略了以客户为中心的客户特征识别和分析。从客户营销的根本来讲，企业营销策划的目的一般都是为了实现以下的一些营销目标：

    ·更高效的客户获取，提高产品或服务的市场占有率

    ·更高的客户忠诚度，以减少客户流失，增加客户终身价值

    ·更大的客户占有率，以提高客户价值贡献水平

    ·更佳的营销投资回报率，优化营销与服务成本，以获得更大的营销利润

    而从企业营销管理的角度来看，以上四个目标都各有侧重：

    1. 更高效的新用户发展。

    有统计显示，获取一名新用户的成本是保留一名现有客户的七倍。这就需要企业能够精确进行目标客户定位，理解客户的需要和需求，策划和执行高效的营销活动，通过最恰当的营销渠道和沟通策略向客户传递正确的营销意图。

    2. 更高的客户忠诚度。

    客户服务营销的一个最重要的目的就是要提高客户的满意度，通过营销与服务流程的优化，改善客户体验，从而提高客户满意度，降低客户流失率。有统计显示，获取一名新用户的成本是保留一名现有客户的七倍之多。这就需要企业能够真正理解客户的需要和需求，有效的对产品和服务的设计和提供过程进行分析，不仅能够识别客户的忠诚度和生命周期价值，并能通过整合的营销沟通策略来优化与客户的关系。

    3. 更大的客户占有率。

    在目前激烈的客户竞争中，仅仅简单将营销目标定位于保留客户是远远不够的，而应当让客户将更多的消费集中于本企业的产品和服务上，让客户享用企业更多的产品与服务组合，或是提高客户在某一产品或服务上的消费水平，即提高忠诚客户的占有率变得越来越重要。通过交叉销售、向上销售来提高客户的购买水平是最直接采用的营销方式。但企业的营销经理仍然面临着几大难题：如何保证销售活动的效果？向哪些客户进行营销？向他们推荐什么产品和服务？什么时间以什么方式进行？

    4. 更佳的营销投资回报率。

    很多企业已经认识到，当定位于不同的客户、不同的营销渠道、不同的产品和服务时，营销投资回报率经常会有较大的差异。要保证营销投资回报率，就需要理解客户的生命周期价值，根据不同的客户价值来优化并控制产品与服务的提供成本，加强营销风险管理能力等等。企业的营销经理都已经认识到，并非所有的客户都应等同对待的。企业应当为那些为企业带来高额利润的客户提供更好的服务，而对于那些带来较低收益的客户提供与其提供价值相对等的服务，并通过服务营销来提升客户的收益贡献水平和利润贡献率。

    以上这些都是企业在进行个性化客户营销时所需要达到的营销目标，也是大多数企业的营销经理每天面临的营销问题，但实际情况往往是企业有进行个性化营销时需要了解客户的信息不足，以及获取的信息对于营销的策划和实践的驱动力不足。不少企业在面对这样的问题时，往往求助于信息技术的手段，但是这些问题的解决，远远不是通过增加投资建立一个客户信息管理系统，再买套统计分析软件那么简单的。

    根据国际上的服务营销的成功经验，要提高企业的个性化营销的能力，都需要基于以下四项关键的营销能力的建立，即客户数据管理能力、客户分析能力、营销活动管理能力，以及洞察驱动的客户互动能力。
    第一，客户数据管理能力

    经验证明，高质量的客户数据管理能力是企业采取差异化营销以区别对待不同客户的基础。著名的研究机构Gartner Group也将客户数据管理能力列为影响企业进行个性化营销的最重要的能力之一。

    很多运营多年的企业往往有着比较完备销售数据和交易数据，这些企业往往认为对这些数据进行有效的采集和集成即可以有效的帮助企业进行一对一的个性化营销，而实际营销的效果经常差强人意。造成这样的原因何在？

    这些企业虽然有了完整的交易数据，如交易时间、交易次数、交易金额等等，但是这些数据全部是基于事务处理过程中产生的交易数据，而从客户知识的角度所需的客户信息并不仅仅是交易数据。客户数据是根据客户的需求来设计和采集的，而实际上大多企业非常缺乏能够洞察客户行为和价值的客户信息，如人口统计数据、行为心理数据等等。这些数据并不影响企业与客户的交易行为，但对于分析和识别客户的行为和价值却至关重要。

    我在给国内一些企业提供客户分析咨询时，经常听到企业的技术人员讲，我们已经应用国际领先厂商提供的先进工具建立了数据仓库，但当基于某些应用主题对客户进行分析建模需要抽取客户数据时，常常发现企业建立的所谓的数据仓库只是基于交易数据的汇总，有时甚至连基本的数据建模都存在问题，更不用提能否支撑基于分析主题的业务建模了，客户分析所需的一些行为变量根本没有，经常需要重新构建分析所需的客户数据文件。而这时企业的市场管理人员，往往又不理解为什么投巨资建立的数据仓库不能支持有效的客户分析工作。

    这是因为，企业没有建立起完整的客户数据管理策略，即从统一客户视图的角度来规划客户数据管理策略。而建立客户数据管理能力往往需要多年的积累，有计划有策略的采集和丰富客户数据，有时需要从外部采集第三方的数据源，与内部的数据进行集成和丰富，建立高质量的客户信息基础，并在企业层次管理和维护客户数据质量，这才是在企业层次应用客户知识的重要的基础和保障。

    第二，客户分析能力

    简单来讲，客户分析能力就是将客户信息转化为客户知识，并在企业内部进行知识共享的过程能力。

    在我服务过的企业中，有些技术经理谈到客户分析时都认为，客户分析就是数据挖掘和客户细分，这些企业非常热衷于在客户分析方面投资于昂贵的统计分析软件，有些企业甚至在一开始就不惜重金采购SAS、SPSS等高级统计分析工具，但在每年支付着高昂的分析软件服务费用的同时，这些分析工具却并没有给企业带来预期的收益和效果。

    究其原因，客户分析首先要基于企业的业务目标，主导客户分析的是企业的业务和客户营销策略，分析软件仅仅是这一过程的支撑工具而不是主导。企业在没有清晰的客户营销策略下往往听信软件厂商宣称的统计分析工具的强大功能，在没有清晰的客户营销分析策略时，就将大量资金投在了分析软件工具的采购上。这就好比带着高级计算器去参加高考的数学考试一样，计算器也好，统计分析软件也好，仅仅是技术工具，只能帮助你提高计算的效率，而不能告诉你解决问题的思路一样。

    应当由营销部门和服务部门来主导客户分析能力的建设过程，营销和服务部门需要客户分析的结论来支撑营销和服务策略的执行。而在国内企业的现状是，业务部门往往缺乏对分析技术了解的业务人员，而信息技术部门的工程师虽然有着很强的数据库技能，但是往往由于对于业务和客户的理解差异，面对着海量的数据，不知如何为业务部门提供分析。

    分析客户数据的能力并不仅仅是掌握数据库技术和统计技术就可以，关键的不完全是统计技术，而是客户策略主导的业务应用。客户分析是通过对客户信息的理解，应用适应性建模技术，通过动态的行为和价值分析，识别客户的行为、价值和需求，从而为采取差异化的营销与服务策略区别对待不同的客户群提供支撑，并帮助企业建立起实时的业务和客户洞察力。

    第三，营销战役管理能力

    基于高质量的客户数据和高水平的客户分析能力，能够有助于企业针对不同的客户群设计营销策略，具体营销活动的管理能力也是个性化营销中重要的环节，企业的营销执行能力和活动管理水平才是确保营销投资回报率能够实现的真正保障。

    一些客户密集型企业往往一年要进行数十次，甚至数百次的营销活动，面对如此频繁的营销活动，企业进行营销战役管理的能力就显得尤为重要。

    营销战役管理是一个在营销实践中动态学习的过程，不仅需要应用行业的最佳营销实践，通过客户分析能力的驱动，设计出客户针对性强、市场竞争力强的营销方案，而且还需要实时收集营销执行的效果，应用实时的营销分析和客户洞察，匹配目标客户以最适合的产品和服务，并且通过完善的营销绩效分析，努力提高营销投资回报率。

    从这个意义上来讲，营销战役管理是以客户为核心进行完整的营销策划、战役实施、营销绩效分析的全过程。而国内企业经常进行的营销活动管理虽看似也有着策划、实施和总结评估的阶段，但往往缺乏以客户为中心的营销分析驱动，对于营销活动的过程分析也极为溃乏，往活动从策划和实施的阶段是分离的，鲜有动态的调整和优化，而基本信息的营销分析能力则更是国内企业的营销软肋。
    以国内移动通信行业为例，某些省级移动运营商每年进行的营销活动都是以数以百计甚至数以千次来计，而企业实际的营销管理能力又相对较弱，往往一个营销活动接着一个营销活动。市场部十几个人一年负责面向数百万客户，围绕数十个产品，策划的实施数以百计的营销活动，经常的情况是只有时间策划活动，根本没有精力顾及营销的实施，更不用说对营销进行实时的动态监控和完善和营销分析了。而且，受到国内目前移动通信企业大多是按产品进行企业组织职能设置而缺乏以客户为核心的职能的限制，这些营销活动基本上都是以产品为核心进行了产品策划和推广，一些通信企业甚至会不欠其烦在相近的时间内多次向同一客户针对不同产品进行营销推广活动。这样一来，企业的市场营销部门仿佛成了营销活动的实验室，而在市场中进行着一次又一次的产品营销试验，一些企业根本就没有建立起有效的机制和能力，来记录和跟踪分析每一次营销活动的执行效果和收益，只是一年到头时算个总帐，看看发展了多少新用户，一共创造了多少收入，是赔是赚，年底做帐。这样的结果经常造成企业的很多营销活动只播不收。

    第四，洞察驱动的客户互动能力

    客户互动能力即是选择一个对企业和客户都有利的互动方式的能力。高质量的客户互动离不开企业对客户的理解，即客户知识对客户互动能力的驱动能力。

    客户互动能力往往涉及到以下几个关键的核心的营销管理问题：渠道组合管理、客户接触点管理、客户沟通和客户体验管理。

    在“渠道为王”的传统营销思想影响下，很多国内服务企业在IT技术进步带来的营销通路变革和客户消费偏向与方式变化情况下，并没有在客户渠道偏好上进行相应的分析，在利用多通路进行营销渠道组合的设计和实践中，往往是沿着企业有哪些可利用的渠道来接触客户的进行营销通路设计，而没有从客户偏好于通过什么渠道来与企业联系来进行考虑。

    虽然不小企业都寻求在客户接触点上都为客户提供最好的服务，在所有客户接触点上建立和执行高效的、高个性化的客户沟通能力对于很多国内服务企业是个挑战。我早在十几年从事国际航空服务策划和管理的时候，国内一些航空服务企业就在提客户接触点管理和服务体验优化，时至今日，国内航空服务管理水平与国际航空服务相比，仍有着巨大差距！我们的航空企业有着国际最先进的飞机机型，这十几年国家对机场的巨大投资也使得国内的航空地面设施有着国际同步甚至领先的硬件水平，相对飞速改进的硬件环境和设施来说，国内航空服务在客户服务体验方面的改进却落后甚多，很多地方机场甚至十几年如一日，至今仍停留在客户至上的口号上。

    以国内近几年来逐渐成熟起来的电话营销和目录营销来说，在客户互动方面需要的改进就更多了。随着国内通信产业的迅速发展，电话营销也逐渐也为电信行业主要的营销通路之一，甚至有些电信运营商已经将电话营销称为与营业厅、代理商和大客户渠道并列的“第四通路”，但目前运营商在进行电话营销中仅仅比较多的关注于电话座席代表的电话营销沟通技能，而在电话营销策略、沟通设计设计、沟通脚本设计等客户互动策略和能力的建设上关注和投入不足。国内电信运营商在电话营销支撑信息系统的能力建设方面，也投入甚小，往往只是在CTI硬件平台上辅以简单的电话外拨功能，而不能支持以客户为核心的智能接触管理和动态营销分析。

    综上所述，企业进行个性化营销与传统的营销方式相比，在营销能力建设方面有着明显的差异性，一旦企业建立起相对竞争对手更强的个性化客户营销能力，则将在未来的客户竞争中处于优势。甚至可以毫不夸张的讲，客户知识是唯一一个最终左右企业成败的元素。几乎所有的企业都承认客户是他们最重要的资产，但很多企业并没有意识到哪些客户资产是优质资产，在对客户进行营销投资之前，如果不对客户做精确的识别和分析，就很难取得理想的营销投资回报率。

    来源：环球厨卫网

如何培养供应链上的最佳供应商

wecooscm — Thu, 20 Nov 2008 06:44:00 GMT

　　无可质疑的，一个成功的供应链管理需要有高水准的供应商配合。对一个正在运作的供应链管理而言，若能找到可以爲采购及供应等部分贡献力量的供应商，同时和他们进行合作，是相当必要的。

　　当你在选择供应商来协助你去支援你的SCM模式时，有一些主要的供应商特质是必须加以考量的。但很不幸，这些特质我们并无法经由财务报表或报价单中的专案看出来。因此，买方组织必须将其眼光以超越传统的角度，审慎的选择合格的供应商。而这些供应商所必须符合的条件包括了：

　　1.共同远景及长期目标(Vision and long-term goals)

　　成功的供应链管理需要所有産品链上的成员，对於管理整体的成本有着共同的远景。如果叁加的成员不适当，亦即成员没有以正确的策略远景从整体流程的观点来看待供应链的话，那麽整个供应链是运作不起来的。供应商必须清楚的了解整个供应链的流程，同时大家彼此都应该设法将整体的采购成本引导至最低。

　　2.维持注意力(Focus)

　　SCM的第一步，便是签订契约以及拟定计划。一个成功的供应链管理需通过一连串流程的执行，以便能够産生效能。采购方以及供应商必须针对所订定的目标维持某一程度的专注：像是供应链的管理与整体流程成本的控制等。所有必须注意的部分同时也必须小心地处理，以免使这些环节处於劣势的地位，而陷於一种被单位-价格来操控的状态。

3.风险分担(Risk sharing)

　　一个SCM所关注的焦点同时也会带来一些风险。这些风险并不是因爲采购方或者是供应商对於商品的单位价格特别关注而産生的；风险之所以会産生，主要是因爲所有叁与的成员企图向整个供应链的整体成本降低所致。由这一点暴露出了叁与成员会遭遇到的风险。所有的成员必须去共同分担风险。一个供应商虽然了解整体目标以及会去分享SCM的共同远景，但是它仍需对单位价格予以担保或是保证，因爲他们有时可能只会说说而已。分担部分的风险，并且交换彼此的资讯，对於共同的目标才能真正的産生助益。

4.报导能力（Reporting capabilities）

　　供应商提供详实报道的能力强弱，爲SCM成功与否的关键因素。可靠的、正确的、及时的报道，将使采购方不必多花一些额外时间，就可了解供应链上的知识及消息。原则上，供应商必须建立一个自动报道的流程。若是由本身去建立一个资讯搜寻的专责部门，将会浪费掉许多时间，同时也会使得生産力降低（或是损及与其他工作的关系）。

　　5.沟通(Communication)

　　沟通是SCM运作中作基本的要项。不管是采购方或是供应商，都必须常保沟通管道的畅通。当一个SCM进行更进一步的拓展，特别是在流程改造的时候，建立一个畅通、及时以及诚信的沟通管道更是当务之急。要达到这种沟通境界的最好方式，便是建立起一个企业关联的附加网路（extranet）-- 一个采购方及供应商都可以存取的安全性网路基地。这个附加网路可以用来作资讯的交换、洽商、以及审查资格条件。然而，我们要认清一点，就是不论是附加网路或是任何的沟通方式，都只是个工具而已，不管沟通工具爲何，保持沟通管道的有效性才是最重要的。

　　6.分享的态度(Attitudes on sharing)

　　你的SCM供应商是否能心平气和的坐下来，并且诚实的和你讨论有关成本控制、企业要素、以及其他近似机密的资讯吗?一个成功的SCM关系需要所有的叁与成员对各种成本及成本控制投注相当大的心力。在投注心力所得到的资讯，必须能被开诚布公的分享。管理好一个供务。借由供应商的选择、适当的远景、注意焦点、资源、以及沟通型态，再加上一些你的组织所需保有的特色，将使你在管理任何型态的供应链时，都能得心应手，进而降低整体采购成本，脱离以往单一单位价格的羁绊。

文章来源：中国纺织服装网

物流、银行共同打造供应链金融平台

wecooscm — Thu, 20 Nov 2008 06:43:00 GMT

　　供应链金融是银行以核心企业为中心，通过对于核心企业的资信分析，在风险可控的基础上，为核心企业的上、下游企业提供一种综合性的金融服务。供应链金融涉及到了“资金流、信息流、物流”的三流合一，在开展该项业务的时候，银行往往会借助物流和保险公司，共同搭建质押监管平台和信用保险平台，帮助扩大整个产业链的竞争优势。

　　供应链金融是通过物流公司和银行的结合，来为企业提供一系列综合的金融服务。在供应链金融的合作中，银行和物流公司形成了一种互惠互利的合作模式。据悉当前国内许多银行正纷纷和国内外大型的物流公司进行合作。

　　在合作过程中，物流公司可以充分的发挥在货物运输、仓储、货物监管等方面的长处。银行基于物流企业控制货权、物流与资金流封闭运作，而给予核心企业的上下游授信的支持。物流公司作为第三方监管人对于质押的货物进行了严格的监管，在一定程度上降低银行可能遇到的风险。大型的物流公司具备了良好规避风险的优势，通过规范的仓储管理和监管可以有效地控制监管风险。而且在企业贷款未能如期返还的情况下，物流企业可以协助银行将质押物变现还贷，最小程度地降低银行提供供应链金融服务可能产生的损失。由于物流企业涉及到了多行业、多企业，因此对于市场上的价格定位有了一个具体的了解，这就能帮助银行更好地了解市场情况，提供更为安全的融资服务。

　　通过与银行的合作，物流企业也获益颇多。物流企业参与到银行的供应链金融中去，使自己的客户不仅得到了物流上支持，更赢得了银行授信的支持。这为物流企业业务的规范与扩大带来更多的机遇。

　　同时，对于银行来说，物流企业的上、下客户也是他们的潜在目标客户群体。通过与物流公司开展业务，银行可以很好把握住这部分的客户，为他们提供金融服务。供应链金融是通过应用各种金融产品的整合，为企业提供有效的金融服务，这些产品包括信托、租赁、抵押、保兑仓、保理等。当前国内的银行还是基于存贷差来获得主要的营业收益，供应链金融无疑帮助银行摆脱了这方面的局限，拓展了中间业务，增加了中间业务的收入。

来源：中国资金管理网

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