程刚

转载--浅析ERP可解决企业哪五大问题

2008-09-23T02:54:00Z

本文仅就企业实施ERP信息化管理所能解决的一些普遍性问题作了一个举例分析，目的还在于引导企业的相关领导，在决定企业是否需要上ERP系统之前，先对企业自身最迫切需要解决的问题进行详细的战略性分析……

　　销售问题

　　你的企业是否经常出现这样的情况：只要客户那边一个要货的电话打过来，公司这边马上就乱成了一锅粥，但忙到最后还是常常不能告诉客户能否提货。搜集有效信息的时间太长了，有些分公司有货不能提，有些分公司没货又不能及时得到补充，对客户的响应效率太低，销售商们意见很大，因此失去了不少客户，销售收入也明显受到影响。生产多了，企业投资很大，库存压力也大;生产少了，明显不能满足需求。随着市场竞争的加剧，现在的客户给的往往都不是订单，而是直接要求提货。如果你的企业也遇到了这样的问题，那么需要ERP通过合理的调配机制和信息反馈机制来帮助你的企业很好地处理这些问题，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。

　　生产管理问题

　　对于生产型企业来说，往往会遇到这样的情况：有一段时期紧急订单特别多，工厂几乎每天都加班，从早上八九点一直干到晚上还要不停地加班加点生产。尤其对于那些装配的零部件比较繁杂的生产线来说，由于信息流通不畅，虽然在同一条生产线上，但一个部件的生产车间往往不知道另一个生产车间的进度，结果经常出现几个车间的工人都在加班空等的局面，由此造成了资源的闲置和浪费。生产一耽搁，质检、运输、管理等部门也都跟着耽搁。这不但影响了公司生产管理的难度，更加增添了生产成本和管理成本的开支。面对这种情况，ERP所能做到的，就是通过相应的管理模块，使生产流程、业务流程成为高效的“流水线”，减少生产中个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线的劳动效率，同时又可减少办公文档的传递工作，提高办公效率，减少职工加班时间;即使在处理紧急任务时也预先设计出最合理的生产流程，降低无效劳动。

　　采购管理问题

　　很多企业利润难以有大幅度提高，除了市场销售因素以外，最根本的原因常常是采购上的问题。传统的采购模式往往制约了企业进一步寻找质高价廉商品的进货渠道，从而导致了企业的产品没有竞争力。面对传统采购模式可能产生的一些损害公司利益的情况，如老资格采购员的“灰色交易”，因部分采购人员的离职或新进采购人员对于采购渠道和经验上的不足所造成的“随意性采购”、“购进货物高价质次”、“采购渠道不稳定”、“采购货物难以及时送达”等问题，ERP的管理系统可以“帮一把”。通过ERP，可以实现采购信息的发布和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息(包括信誉、生产能力)，同时进行供货商的延续性管理、客户关系管理以及采购过程的公开公正化管理，最终通过准确的采购计划，保证物料供应，为采购人员节省大量精力，降低采购管理成本。

　　库存管理问题

　　每个企业都会遇到市场需求旺盛期和平淡期，通常企业只能通过经验上的判断来规划库存保有量。一旦判断失误就会造成市场有需求却供不上货，或者是大量的产品或原料积压在仓库里，占用了大量的资金还要承担相应的库存风险。这时，如果借助ERP系统的合理规划，就能及时设定准确的需求计划，可在恰当的时间得到恰当的物料，大大降低库存，降低相应的成本和风险。如果是拥有多个生产基地的集团企业，还可以实现多个生产厂的库存和在途物料的信息共享，由系统自动生成准确的批次物料需求计划，减少库存资金占用，提高库存资金周转次数。

　　财务管理问题

　　在财务管理上，很多企业都已经实现了电算化管理，应该说财务管理的信息化水平在各个企业中都有了一定的基础和实践。但是为了更好地和其他业务的信息化管理体系相结合，ERP的财务系统能更好地实现整合性的功能化财务数据的搜集和整理，采用滚动成本核算法，实物账和资金账同时产生，将物流和资金流进行无缝管理，极大地降低财务管理人员的工作量，提高财务数据处理的及时性、准确性，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供第一手材料。最终还可以自动化地形成直观的财务分析报告，便于决策层随时了解真实准确的企业运营状况。

　　以上仅就企业实施ERP信息化管理所能解决的一些普遍性问题作了一个举例分析，目的还在于引导企业的相关领导，在决定企业是否需要上ERP系统之前，先对企业自身最迫切需要解决的问题进行详细的战略性分析，便于企业在实施信息化改造时能够制定出合理的战略规划和实施计划，有准备、有针对性地开展ERP工程，真正解决企业的困难和问题，准确地评估信息化改造的成功与否。

作者: , 　出处:人力资源网,　责任编辑: 徐蕊,　

2008-09-22 12:59

转载--如何让管理游刃有余关注ERP系统控制职能

2008-08-14T06:36:00Z

控制是管理的一项重要职能，是管理的灵魂，反馈是控制的基础，在ERP系统中，控制职能的运用也可以做到游刃有余。

　　一、ERP系统中控制职能与计划职能相结合

　　计划为依据，用计划来约束、控制，发现偏差进行反馈，再进行人工修正，然后是执行，执行过程中要采取措施，措施要有效，最后是结果，结果是上一轮计划产生的结果，又是下一轮计划制定的基础，周而复始。制订计划的部门有监督检查控制的权力，执行计划的部门有反馈的义务。按照计划的层次，从上到下逐级落实，从下到上逐级反馈。主生产计划是中心，其它生产计划是保证，计划的制订不能越级，是金字塔结构的，要一级对一级负责，一级对一级考核。计划的跟踪、检查、反馈是纠正计划的最好时机，计划的执行情况又是下一轮制订计划的基础。因此制订一个高质量的、科学的、切实可行的计划并不是计划人员闭门造车就能够实现的，必须靠集体的力量，必须来源于实践并应用于实践。制订一个好的计划不容易但却是必需的，体现了管理的层次和水平问题，也体现了部门之间的协作问题，ERP系统使大家在一个平台上信息共享，相互提醒，向更高的目标循环往复。

　　二、ERP系统的控制灵性和艺术

　　在整个ERP系统里，从另一个视觉观察，通篇都在叙述管理哲学和管理思想，其逻¼关系叫人感觉其理论与实践的完美结合，计算机管控艺术的原则性与灵活性完美结合。因为注入了管理思想，ERP系统也就有了灵性。ERP具有严密的计算逻¼和超强的控制能力。其中的每一个环节都是环环相扣，分工明确。ERP系统的控制是通过“核对”来实现的。下一级单据要核对上一级，以利于上级对下一级的控制，下一级对上一级的追溯。从订单提报到BOM录入，到工单、请购单的形成，每一个操作都有来源;车间领料要核对工单、外购入库要核对采购单、车间入库要核对工单、销售要核对订单，每个动作都有原因，下游要核对上游的数据，否则无法归集，形不成闭环，脱离了计划、实施、监督、控制、总结、考核、提高的管理哲学。上游没有源，下游就没有水，ERP系统整个供需逻¼很清晰，你可以不去核对上游，你将失去追溯的权力;你一方面可以简捷灵活，在另一方面你必受繁杂和僵化的制约。你想最后得到一张喜欢的报表，必需你去维护基础数据做支持，你有所得就有所失，要想使用好ERP，都是你自己的问题。

　　ERP是计算机科学、数学、管理学、逻¼学等学科的高度集成。这个信息化的代名词，企业管理的泊来品有强大的功能解决手工不能解决的问题，特别是重复性的工作，你的管理控制能力有多少，精力有多少，管理成本有多少，管理水平有多高;你就可以把管理的细节定位在那里，管控的额度设置在那里，比如工序的控制，定额的控制等，系统永远会叫你在这种自我矛盾的心理中取设。对细节管理的收放自如，ERP能做到，人工做不到，因为计算机程序是通过操作指令合成的，随着知识的渗透，许多ERP软件功能趋同。如果你是一个聪明的管理专家，一定不会和计算机较劲，会明智的有所为有所不为。ERP系统以最大限度的量化来解决定性的问题，它不像企业哲学那样虚无缥缈，是看得见摸得着的操作平台，它告诉你企业管理中哪些是应该做的，哪些是不该做的，两种方案只选其一，绝不会模棱两可提供似是而非的答案，它是具体的，对就是对，错就是错。输入数据时，输入的垃圾，输出的绝对是垃圾，每一个操作都有来源，产生的每一个错误也都有原因。它的思路每时每刻都很清醒，真理正确永远在它那边，错误都属于你。ERP很耿直，它的分析报告也很公正，汇报时绝不添油加醋，更不会修饰语言的感情色彩，如果论其人品当属上乘。

　　在长期的生产计划管理、进度控制中，也许人们积累了大量的经验，比如“中庸之道”，“经验公式、保险系数、定额”，“以不变应万变”，“学会弹钢琴”，“无远虑，必有近忧”，“做计划要长短结合，进退皆宜，左右逢源，做到不积压又能保证生产”，“做到刹车时软着陆，扩产时启动迅速”等等。有时组织生产真的就像排兵布阵一样，那些先，那些后，那些打穿插，那些作伏兵，那些做机动，粮草、弹药如何保证，才能确保战役的胜利。擅长搞综合平衡的人，决策时总有海纳百川的胸怀，高瞻远瞩，把过去、现在、未来进行精心的策划，坐如石佛，动如脱兔。在某一具体细节上，又总是心细如丝，不漏掉任何一个环节。

　　真正的生产实践中，人们的经验是经过无数次的失败得来的，成功与失败各占一半的比例，稍有不慎，就会造成极大的人力和物力的浪费，大家都很忙，收到的结果却很坏。因为有了ERP系统，“经验”就会固化在系统中，而且是同一的。ERP系统的“经验”也会随着使用时间的推移积累得越来越多，而且更准确。它是通过长期的数据积累，比如半年或者一年的数据，然后再将基础数据作以调整，重新应用于新一轮的计划管理和指标考核，使管理水平在一个新的起点上再次进行新的循环。正是这样，ERP系统的持续改进，ERP系统的智能化才体现得更为明显，ERP系统上线后，数月之内，数据变得越来越准确，管理工作越来越到位。一个生产管理者使用ERP系统后将会组建一个信息流、物流高度结合，反应迅速，指挥高效，能够自由应对市场突变的控制系统。

　　三、ERP系统的控制要注意的几点问题

　　单据或计划的相互核对通过操作权限来设定，这种相互制约而又连续的机制正是管理所需要的，生产组织要严格按制订的计划执行，以计划为标准，你才能发现异常，才能发现是计划还是执行中发生了错误，不按计划(或工单等)执行怎么能区分出那里出现了偏差?比如生产进度控制，就是以计划为指导来确定走向的，什么时候出，什么时候入，多了不行，少了不行，早了不行，晚了不行，时间和数量这对参数永远相伴一起，如有异常情况，必须马上纠正，在过程中解决问题，只有这样才能心中有数，最后达到满意的效果，无论你是做库存控制的、做财务控制的、物流控制的等等，都是如此。如果你不去核对上游数据，你就失去了上游对你的提醒，同时也失去了对上游追诉的权力，在系统里，个人、部门的权力和义务是对等的。有时人们常常埋怨计划的准确性，却很坦然地放纵自己不按计划操作的行为，这都是不对的。计划来源于实践，又去指导实践。计划出现错误和不按计划操作同样不可原谅，在企业应用ERP系统的时代，数据大部分都是自动算出，所以计划的准确与否，很大程度都是源于人们的错误造成的。

　　关于计划的作用，还要提醒大家的是计划一旦确定，就是标准，就是规范，计划要先立后破，计划未更改仍按原计划执行，出了责任则由计划部门承担，这是执行计划的一个纪律和原则。

另外，计划控制中过程和结果的概念是相对的，过程是对一定期间许多结果的描述，结果则是某一时点的过程，小过程有小的结果，小结果同时又是大结果的过程，过程和结果都是沿时间轴进行的，正像“分”是“秒”的结果，“分”又是“时”的过程一样。在实际操作中，注重结果，也要注重过程，量变到质变的哲学大家都清楚，关键以什么标准来判断量和质的区别。ERP也理解这些，你想管控到那个细节，你又有那些精力管控到那个细节，那么你就把计划做到那个细节，在权衡利弊后，你会理智地做出选择。ERP对生产过程中计划、物流的理论描述是非常清晰的，在做好深入的逻¼研究后，你就会在僵化和灵活之间自由把握。ERP系统对于企业资源计划的管理也是全方位的，不但能够提供时点查询和报表，也能够提供过程的动态的查询和报表。

　　在这里还要强调单据审核的及时性，日账日清，日清日毕。物流也罢、信息流、资金流也罢，其时描述的都是同一载体，只是站的角度不同，称呼不同而已，一般情况下，信息流有时效性，它和物流的高度统一，是最理想的状态，是我们永远追求的目标，也是做出正确决策的唯一依据，必须将所发生的单据即时审核。其实，企业实施ERP系统后，并不是一劳永逸，仍然有大量的工作要做，仅仅是数据维护就较为复杂，高效的ERP系统就随时有坍塌的可能。

　　这是笔者亲身经过的一个编制计划、执行计划的案例：

　　某一企业，装配车间实行配料制，由于需要大量的零配件，对于零配件的数据及其成套性管理要求是相当严格的，必须达到适时适量的配送，不能出现任何偏差。但这个问题长期以来都没有得到解决，即使是ERP系统实施以来，仓储管理特别是物料配送方面功能仍然没有得到最大程度的发挥，生产组织仍然处于比较被动的状态。许多部门反映仓库数据不准确，出入库单据得不到及时审核，给许多工作带来不便。最后物流部经过分析，认为这是企业多年的工作习惯决定的。首先达不到不齐不配，而是在配送过程中，发现缺口数，再进行跟催物料，感觉那个工单可以装配，然后再下达指令。

　　对于物料的不齐不配，还曾闹过一个笑话，由于领导这样要求，而实际生产过程中又达不到，停产一段时间待物料来时车间又显工作紧张，任务时紧时松，极不均衡，领导又不满意。于是他们私下决定置领导要求与不顾提前动手，由车间和管理物料部门协商，零部件齐一种配一种，有时发现这样也达不到，于是干脆偷偷摸摸的齐多少配多少。一段时间后，发现这种效果还真的不错，通过配料可以虚张声势，再利用领导的要求督促有关部门负责的零件及时到位，生产在表面上能够平稳进行。最后得出了边配边齐和不配不齐的结论。从不齐不配，到齐一个配一个、配一个才能齐一个，到边齐边配、边配边齐再到不配不齐，从领导的要求到实际的操作，错误变成了真理。制度被束之高阁，出现相差甚远的结果，这些现象多少显示了员工执行过程的无奈和领导控制力薄弱、苍白。

　　有了这个情况，ERP系统不能很好地提供准确的库存数量，调度也不能放心地利用ERP系统的库存数量进行生产组织。有时车间装配时，套用零件，致使成品已经入库甚至都已经形成销售，而领料单都没有及时审核，产成品成本的计算很不准确。再者，还有许多部门不能及时地把实际已经收、发的单据传递到物流部，物流部也无从审核。库存数据不准确，使用数据的人员就不能放心地使用;不放心地使用，就不去刻意地维护数据，ERP系统的数据就越得不到及时地增减，就越不准确。结果好多人员掌握的数据不一致，不同的角度掌握的情况不一致，发出的指令不一致，效率低下，信息只共享了一半。好多人埋怨还不如没有ERP，许多情况下都被其误导。

　　如果仅仅从物料配送这个环节也能发现问题，库存数据不准确是因为配料单得不到及时的审核，配料单得不到及时的审核，是因为该工单的零部件不齐，例如：有时一个工单需要100个零件，在99个齐了之后，还要因为等待某一个零件而等待审核，造成了其他99个零部件的库存数据不准确，造成大量的虚拟库存。这样就形成了比较恶性的循环，数据不准确，生产组织无依据，零部件工单之间套用，成本计算不准确。

　　问题找出来了，看来不是ERP系统有问题，是管理人员工作习惯出了问题，于是就有必要找出纠正问题的措施。鉴于是个错误的死循环，就有必要寻找解决问题的切入点，客观上工单的BOM已经比较准确，物料的缺口数也越来越少，生产任务量也比较平稳，于是配料清单的自动审核也就成为大势所趋，他们在经过一个时间的调整后，果断地采取了配料清单的自动审核。

　　当然，配料清单的自动审核并不是简单地审核过账，仍然还要按实际配送的数量进行校对，装配车间接收了多少，仍然要有回执，发生异常，还要进行调整，只不过随着该项工作的推进，异常只能越来越少，从而把人们的工作从全部核对过渡到只控制异常上，自动化程度高了，出现的工作失误少了，效率自然提高了。库存数据不准确，其实也是个综合管理问题，因为库存是企业的库存，物流部所能采取的自动审核，仅仅是在走向数据准确的道路上的一点点的改变而已。

　　更何况采取配料单的自动审核，也并不是无中生有的扣减，而是按工单的需要进行的，按实际的配送数量来减少的，这样加强了仓库保管员、配送人员的责任，一切都用数据说话，严格按工单配送，发现问题随时修订，ERP系统给我们随时记录了物流的走向，有存档，随时可以备查。再者，关于工单配料，库存有，才配送，库存没有，开具不出配料单，等缺件入库后再进行补料，库存数据永远显示的是真实库存，应该说这无论对于物料管理、生产组织、计划管理、成本控制甚至是质量管理都是一个很迫切的事。物料需要配送，理所当然地要把库存减掉。

　　通过这个办法的实施，刚开始，大家觉得非常不习惯，原因是对他们的要求高了，比如装配车间就怀疑资金占用偏高，指责配料部门只考虑自己的利益;而调度则感觉原来是开单后待料，而现在则没有料开具不出单据，好像丢失了依据，于是他们联合起来反对，使这个办法几近夭折。但几天后，许多部门人员就打电话表示了高度的关注和赞赏。首先是制造部的计划员说这个办法的实施对他的工作支持很大，简直太爽了，现在编制计划，不用在为库存数的不准确担心了，原来由于审核不及时，装配工单已经完工，有些零件还没有减去，还以为不用了，做计划时又把它当库存数考虑进来，造成计划不准确，现在只要一打印出领料单，它所需用的物料就划归到工单上去了，也就是说就“许配”给某个工单了，零部件的出入顺序是按详细的装配排程挨号排队的，库存是准确的，对编制计划意义很大。

其次就是生产调度人员，ERP系统显示的库存数是及时准确的，对他们来说是百利而无一害的好事，他们可以在系统里看到同样的一个数据。到现场看是必要的，但不能用到现场看到的实物数来定夺ERP系统里数据的准确性，因为他们的状态还不能确定，是待检?还是废品?还是已经早早地划归给某一个工单?就不能随心所欲的拍脑袋判断了，碰到这样的事就要追问到底是那个环节的问题了，是退换不及时?还是检查不及时?等等。

　　库存数比较准确，优先安排装配，对其他部门来说也是比较有益的，比如销售部门，再比如零部件的领用部门等等，他们的开票工作可以有的放矢。

　　最大的受益者莫过于成本计算人员。现在，装配产品入库，再也不会提醒领料不足不准入库了，对于后期的成本核算的准确性意义非常重要。

　　再有就是加强了对质量的控制，库存没有就打印不出配料单，严格按配料配送，要知道有库存数是由入库的环节来得到的，而入库必须有检查员的签字，库存都是合格的，这样就不会出现漏检的现象了。

　　当然配料清单的自动审核，也充分体现了对仓库管理数据准确的信心和决心。没有余地，义无反顾，对他们的工作要求更高了。

　　现在该企业已经达到了数据运转的良性循环，成品能够做到及时入库(没有发生领料不足不准入库的现象)，工单的物料能够得到及时扣减，生产调度人员能够随时掌握零部件的数量及其状态和存放的地点和缺口数量，成本计算准确，质量控制有效，真正达到了信息流、物流的高度统一。

　　由此看来对于ERP系统来说，单据的及时审核仅这么一项改革，意义也是非常重大的，ERP系统的深化应用确实任重而道远，有些时候不是ERP系统的问题，而是应用的问题。仅仅这么一个小的措施，就会使各项管理工作从中受益，减少漏洞，提高效率。ERP就是这样，无论是实施和深化，每时每刻都在与我们旧有的工作习惯发生冲突和碰撞。然后，我们从不适应、到适应、到恍然大悟，最后拍手称快，这时，一定要切记，ERP系统只是一个工具。

转载----弥补内部管理不足小家电行业ERP之路

2008-08-12T03:34:00Z

小家电行业发展到今天，市场竞争异常激烈，已经进入到白热化阶段，越来越多的小家电行业愈来愈感到在市场观念、竞争手段、反应速度和对商机的把握能力方面与国外先进企业存在相当差距。

　　小家电行业发展到今天，市场竞争异常激烈，已经进入到白热化阶段，越来越多的小家电行业愈来愈感到在市场观念、竞争手段、反应速度和对商机的把握能力方面与国外先进企业存在相当差距。为了弥补企业内部管理的不足，解决制造成本居高不下等难题，许多家电企业把建设自身的信息系统确定为参与新经济竞争的基础平台和带动经营模型转变的有效手段。

　　一、小家电行业及其ERP的特点

　　能够深刻认识到企业信息化建设的重要性当然是对的，但千万不能盲目而行，必须充分准备，配备合理的资源。随着ERP在国内的发展，目前市场上的ERP产品上千种，层出不穷，看上去眼花缭乱，由于缺乏统一的标准，而且IT领域历来都是首先产生市场标准，国家标准历来滞后，我国ERP的不成熟直接导致大多数企业的信息化建设达不到理想效果。ERP的基础数据质量差、一把手不重视、需求和验收标准不统一、应用目标不明确或者是期望值太高、实施质量不可控和宣传教育困难等，使信息化建设存在极大的投资风险、人力风险和安全风险。小家电行业如何走好ERP之路，是众多ERP项目管理者经常思索的难题。

　　作为ERP项目的负责人，在实施ERP系统之前，首先必须明白小家电行业的制造特点，目前我国小家电行业的发展参差不齐，由于小家电产品的生命周期短，新产品推出层出不穷，因此产品更新换代特别快。当前的小家电制造类型主要有用自己的品牌生产和贴牌生产，这就决定了这类生产订单的特点是“小批量多批次”，生产周期短，产品结构变化特别快，是典型的离散制造型行业。因为是劳动密集型产业，是以装配为主的“拉式”生产模式，对制造成本的控制就非常重要，这就对准时交货率、生产计划执行率的高低、采购提前期的天数、库存周转率的次数、库存积压的天数、物资消耗定额等指标的强烈要求逐步体现了出来，只有控制好了这一些参数，解决了这一系列问题，生产制造的效率就会提高，从而达到降低制造成本的目的。实施ERP系统的目的就是要提高生产效率，降低制造成本。我们要做的是充分利用这个信息化平台，努力的压缩采购提前期，拼命的提高生产计划执行率和准时交货率，不断的降低库存，降低物耗，提高库存周转率。小家电行业还有一个重要特点，它是“物料驱动型”行业，对物流供应链的要求特别高，很多小家电行业的制造瓶颈就是在物流这一块，最显著的表现就是停工待料时有发生，这也是影响生产效率的重要因素。

　　以上所有这些，就决定了小家电行业ERP系统的独特性，首先是业务需求的多层次化，既能满足内销的市场预测，又能满足外贸型单个业务订单需求，还能应变OEM外包生产方式等。这些方式的操作必须简单，易于掌握，从而更好的满足业务员和计划员更好的平衡业务订单，内销的业务和出口的业务可以分开评审，更容易科学合理安排生产排程;第二是物料进度控制模块不能少，并且要简单实用，便于计划员分析，物料供应不顺畅是小家电行业的最大瓶颈，特别是对中小型企业而言，又没有那么多资金可供占用，备库存显然是不实际的，因此，大多数厂商都是按照订单采购的方式，所以对物料供应及时性的要求非常高。ERP系统的最基本思想就是供需平衡，如何把这种“供需平衡”的数据流实时的反映在某一界面上，让计划员或者采购员一看就知道缺什么材料，什么时间哪一个订单需要，是非常关键的。最好还能够自动预警，提醒计划员在适当的时候采取相关的动作，这样的系统才比较完善;第三就是如何更好的直接在系统中去平衡产能。有经验的管理者会深深体会到生产计划排程对公司的成本和生产力会产生深刻影响。现今各大ERP的真正技术瓶颈在于详细的生产计划排程。在一些上了ERP的企业，存在一个有趣的现象，企业里无论ERP搞得怎么如火如荼，似乎都与生产调度人员无关，因为他们认为ERP系统与生产计划排程没有瓜葛的。产生这类现象的主要原因是由于一些ERP软件的生产计划排程和企业资源计划系统的整合、协调技术复杂，各用户的生产计划排程和产能控制方式个性化强，没有标准的模式。因此，在项目选型时要特别注意，不要去买一个无任何作用的模块。第四是生产过程中产生的物料退换、补料、退货的情况以及返工订单的处理，必须能够从系统里反映该业务，也就是说不能独立于系统之外，否则，就不会从系统里反映出真实的信息，特别是对产生这些业务的所需物料，不能从系统里真实的反映出来，如供应商的来料合格率、返工造成的物料需求、物料损耗的统计等数据就有失真实性。站在物控的角度，要尽量避免采取“倒冲”库存的管理方式，因为是车间库倒冲，一些物料损耗的细节根本无法把握，从而造成物料损耗的成本较高;第五就是关键数据的处理能够批量自动导入系统。因为是“小批量多批次”生产订单，BOM表的结构变化也非常快，BOM表更新的工作量也非常大，如果ERP系统有类似的功能，BOM工程师的工作量会少很多。还有，一些关键数据系统能够自动批量导出，如生产日报表、库存余额日报表、呆滞物料报表等，这样才有利于工作效率的提高。

　　二、应用ERP系统后管理层角色的转变

　　当我们走上了ERP之路后，回头再看看企业的当初，我们不难发现，利用ERP系统其实是在帮助规范企业的管理。ERP系统的实施，对企业的管理也是一个挑战，特别是基础的管理，可以说对企业的发展是一种促进和提高。谈到这里，一些基层的管理人员深有体会，因为没有规范的物料编码，几百种通用小五金件管理起来比较麻烦，登记管理很不规范，同一种零部件往往在公司的记录本上记录的名字都不一样，管理起来效率比较低下，常常是生产等着上线，各种零部件库存的数量经常无法准确掌握，其他的各种大件、通用件、类似件的管理也是很被动，一方面是大量的呆滞物料产生，另一方面是因为找不到物料而造成的重复催料，造成的生产物流方面的混乱和经济上的损失相当大。实施ERP系统后，有了标准的物料编码和物料描述，有了精确定位的库位管理，将仓管员从繁重的手工记录中解放出来，从而保证有更多的精力投入到现场的管理中。ERP系统是企业管理的信息化平台，它提供给我们的是一些枯燥无味的数据，但正是这些平凡而不起眼的数据信息，确时时刻刻在反映一个企业经营运作的状况，为企业所有的管理者提供决策的依据，当然，因为站的高度不同，认识的程度也就会不一样，但它的实质是不会变的，就是要求我们学会利用这些信息去做出正确的决策。由于信息共享，数据及时可靠，使企业管理层对企业的状况一清二楚，为经营决策和加强管理提供了充分的依据。如库存状态的充分了解，为仓储经理和采购提供了如何降低库存的依据，如何去避免呆滞物料的产生，如何去消灭呆滞库存。对销售状态的充分了解，为市场经理提供了如何加强产品销售和市场营销的依据，从而制定正确的市场营销策略。如对采购状态的充分了解，为采购经理提供了如何改善和加强对采购瓶颈的管理，加强供应商的管理，合理的对供应商进行评估，从而保证供应链稳定。如对生产状态的充分了解，为生产经理提供了如何充分利用现有产能生产出更多符合市场需要的产品，制定合理的生产计划，不断提高生产效率。

　三、ERP应用过程中存在的问题及对策

　　随着时间的推移，ERP在实际应用的过程中也会存在一些问题。因为系统对企业的作用是越来越大，员工对它的依赖性也越来越强,也就是说ERP系统的运行逐渐处于一种相对稳定状态。这一阶段，其实是问题的潜伏期，都认为项目已经实施成功，思想上放松了，公司一把手不再重视，项目组也解散了，一些核心的骨干力量逐步流失，新来的员工越来越多，ERP的培训跟不上，因为业务素质参差不齐，在系统的维护和操作上，产生的错误就会越来越多。当然，在短期内，这些问题影响不大，但随着问题的越积越多，终久有一天跑出来的将是垃圾的信息。时间一长，一些不良的习惯逐渐暴露，不按照流程操作，随意更改系统里的数据，发生的单据不及时处理，BOM表错误重重，过期的生产订单和业务订单不及时关闭等等。行内都说不上ERP是等死，上了ERP是找死，这种观点是不全面的，很多实施 ERP的企业，项目之所以失败，并不是前期的失败，而是没有持续的坚持下去，没有把在实施过程中一些好的流程、操作方法、维护的方式保持下来，导致系统信息的质量一步步衰退。所以说，实施ERP系统不难，难就难在我们持之以恒的维护好系统，有效的ERP培训，业务流程的不断优化，发生单据的及时处理等等。

　　小家电行业的ERP之路，不会是一帆风顺的，也不是有些人想象的那样神秘，我们除了要深刻理解ERP的“事前计划、事间控制、事后分析”的重要管理思想外，还需要公司全体员工重视它，不断的去优化和完善它，挖掘它的最大潜力，小家电行业的ERP之路才会越走越好。

什么是ERP发展源动力（二）

2008-07-15T03:25:00Z

ERP在IT行业中的地位俨然要归功于两个大头：一个是SAP,ORACLE等为ERP的综合报酬在IT行业中争取了最有利的地位，非常有竞争力的综合报酬吸引了大批的人加入ERP行业，SAP，Oracle为ERP在IT界资源配置中功勋卓著;另一个是金蝶，用友等为ERP大规模扩军为ERP在IT行业中的占有率立下了不朽功勋，让大批IT人从事ERP提供一个机会，在SAP,ORACLE以诱惑的综合报酬吸引大批愿意加入ERP人士，但是他们的容量有限，而且SAP,ORACLE的行业封闭久受行业诟病，臭名昭著，这个时候金蝶用友的出现为大批投身ERP的有才能的人提供一个入行的机会，所谓金蝶用友师父引进门，修行到SAP,ORACLE就靠个人了，一个提供舞台，一个提供金牌...ERP行业在这种架势之下在IT行业的资源配置中吸引了大批有才能的人加入，所以我选择了ERP。

　　4，在ERP行业中如何进行资源配置?前面已经提到ERP行业也有低，中，高之分，该区分的通俗分法就是一套软件的成交价格，一般6位数以下的都是低端ERP产品，7位数的可以称作中端ERP，高端当然就是8位数以上的ERP产品，为什么会有价格区分?显然是产品的成本决定产品的价格，较高端ERP比较低端的软件功能要复杂，所涵盖的产品理念要深厚，产品研发周期和难度要高，最后软件销售实施服务所需要的人才的能力也非常高，所以整个成本要高，单位销售额也不同，当然大家会说暴利问题，当一个产品的替代品很少价格弹性小时才会诱使企业使用增加价格来提高利润，正式因为这个原因导致SAP在多年来无替代品暴利，从事SAP的人也是身价5位数起，加上SAP施行从业人员行业封闭，导致其人才供给不增加需求猛增，所以身价再猛增，随着SAP的综合报酬持续高涨也带动整个ERP身价高涨，吸引更多人加入ERP，当然这几年ORACLE也发力与SAP竞争导致价格有所变动，但是他们俩同谋无替代，人才通用，仍然使用了增加价格提高利润的暴利政策，最后大家看到的是第二个SAP的出现，由于高低端综合报酬的极大差异，资源配置导致大批低端ERP人才拼命往高端挤，最有才能的人都去做高端ERP去了，偶在前面撰文对某网友的10个忠告阐述了这个观点，偶也是从低端ERP开始入行逐渐做到高端，典型资源配置的结果。

　　5，在MBS圈内如何资源配置?不用偶再赘述原因了，最有才能的人最终会去综合报酬最高的地方，这里只说一点这个综合报酬是什么的问题，钱途是必不可少，股权更是争取最有才能的人的唯一办法，工作环境是不可少，前途也是无可厚非这里前途可以理解为对企业的发展预期，但是这几年还有一个MBS圈的事实是工作量，项目数量也成了企业是否能留住人才的标准之一，MBS在大环境一样的情况下企业文化也成了争相竞争的一点，最终就是以上综合报酬最高的将最后得到最有才能的人，当然在一个最有才能的人的能力超过MBS提供的最高综合报酬后，这个最有才能的人将走向更高端的ERP。

　　正是工作环境，个人机会前途，对企业发展的预期，企业文化...还有一点很重要的就是偶做了自己最喜爱的职业实施顾问，所以偶选择了MBS的金牌合作伙伴NM顾问公司。

　　6，在企业内职业如何进行资源配置?当我们选择好了一个行业后重要的就是选择职业，在ERP行业最典型的几个职业就是销售，售前顾问，实施顾问，二次开发顾问和源代码开发。我们不可否认人的潜质性格决定人的职业，但是在一定范围内资源配置仍会导致最有才能的人选择综合报酬最高的职业，虽然职业也是三年河东三年河西，当前MBS行业仍然是售前顾问的综合报酬最高，销售人员却在当前的时期是待遇最不稳定的，源代码开发属于MS就不提了，实施和开发顾问的综合报酬也是比较其它职业而言较高，所以最有才能的人都在做售前或顾问的工作，所以偶选择了做一个实施顾问，同时也从来不拒绝做售前顾问。

　　最后说一个资源配置广泛存在的职位问题，当然就是无论任何行业任何职业都是职位或等级高的综合报酬高，有才能的人都会选择做职位和等级高的工作，即使待遇不变，但是职位高的总会有权利寻租的利益存在导致综合报酬始终更高，所以偶一直争取做更高的职位。

　　二、所有的人都是追求综合报酬递增的

　　当某个职业的综合报酬不递增或递增幅度非常小时，如XX公司干几年都不加工资或非常小幅的加，如干XX职业几十年也不会涨工资或涨幅非常小，所以这样的公司和这样的职业在整个社会的资源配置下，有才能的人最终都分配到其它公司和其它职业了，注意是有才能的人将会在其它公司其它职业中更多些，就如大部分非常有才能的人，肯定会选择一个综合报酬递增的公司和综合报酬递增的职业。

　　这些职业通常都是知识型职业如医生，律师，咨询顾问，职业经理人...会因为经验的积累综合报酬递增，这些公司如有才能的人都会创业，在自己是股东的公司综合报酬可能是几何级数的递增，如在某个公司职位不断上升或级别不断上升导致的综合报酬递增，如若没有前途又没有钱途，那就发生我们所说的有才能的人会追求其它综合报酬递增的公司了，这我们通常会说：公司不给我们加工资只好“自己给自己加工资”(自己换个加工资的公司)，还有一句俗语：“工资不是加出来的，是跳出来的!”

　　说到ERP行业内的综合报酬递增，业内说做XXXX的顾问也就值8K，再高只能换软件了，这就是瓶颈，综合报酬无法递增时的资源配置结果就是有才能的人投身更高一级的ERP，这里顺便补充一句ERP选型问题：客户根据所买的软件就能推断会是什么水平的人才来实施，KERP的顾问不可能超过8K待遇，而MERP顾问待遇是10K以上，资源配置的结果是有才能的人选择做后面一个产品，当然是自己的能力超过8K后无法综合报酬递增后只好更换ERP获得综合报酬递增的机会，所以指望前者的顾问水平会高于后者是不现实的，当某个顾问能力超过8K时更换ERP开始做MBS，当这个顾问水平超过NK后无法再获得报酬递增机会，会选择更换公司，当这个有才能的人在整个MBS都无法获得报酬递增了，他将更换ERP产品，不再做MBS而去做更高端的ERP了，这就是资源配置的源动力，所以偶从DERP无法获得报酬递增时选择了MBS。

　　综述：ERP发展的源动力-资源配置，这个规律被我们认识只是ERP发展的开始，如何利用和发展这个造就了资本主义世界几百年经济发展和中国几十年经济奇迹的资源配置的利器是我们的历史使命，万事知源才能谓知之，然后才能用之。

　　祝福我们所在的ERP行业蓬勃发展，祝福偶从事的MBS能早日成就辉煌，只为能为此做出小小贡献。

出处:IT168

什么是ERP发展源动力( 一）

2008-07-15T03:10:00Z

说ERP发展的源动力，就从我们是怎么开始做ERP的开始。我将入行做ERP分为2种:一种是被动做了ERP,如某某实在找不到其他工作,只好做了ERP工作,如某某人本来不做IT的,一不小心公司买了ERP,迫不得已开始接触ERP。

　　说ERP发展的源动力，就从我们是怎么开始做ERP的开始。我将入行做ERP分为2种:一种是被动做了ERP,如某某实在找不到其他工作,只好做了ERP工作,如某某人本来不做IT的,一不小心公司买了ERP,迫不得已开始接触ERP,如某某人本来做财务软件,进销存软件的一不小心把软件改了个好听的名字ERP,开始了ERP生活...另一种是主动做了ERP,为什么会主动做ERP呢?根据我们选择职业的两个基本理论。

　　一、所有的人都追求综合报酬最大化

　　1，当某个职业的综合报酬大于另一个职业时,资源配置的最后结果一定是大部分有才能的人都在做前面一个综合报酬大的职业。注意是用资源配置的结果来描述这个影响,也就是说对于有才能的人，当他知道做A职业的报酬大于B职业时,大部分的人会放弃B职业而做A职业。

　　2，当“寻租”的综合报酬大于从商(创造价值)时，有才能的人都会选择“寻租”。这就是中国封建的2000年(士农工商即是证明商人的地位)历史事实，有才能的人都在用权利寻租而不是创造价值发展经济。当做工人、农民成了社会最有地位最有身份的时候，从商成了批判的对象的时候，最没有出息的人才选择了从商，这就是我们30年前的工人、农民、知识分子的中国。从商是XXX批判的对象，没人在从事创造价值，增加社会财富的事情，经济停滞不前;当从商的综合报酬大于从政时，我们看到了大批的官员下海，有才能的人都选择了综合报酬最大的从商，都来从事创造社会价值，发展经济的事，而且是最有才能的人都在干这些事，这就是几个世纪以前的西方世界和今天的中国，在这样的资源配置制度下才有了祖国今天的辉煌!

　　什么是经济发展的核心?对了，就是“资源配置”，什么样的资源配置方式导致什么样的发展，几千年来国家尚且如此，企业更是如此!当然在此偶再提一次：偶说“资源配置”并不否认资本主义几百年发展的核心重要一点因素就是“产权制度”，当然XX政府已经明白这点，大家有目共睹正在进行的这方面的改进。“产权制度”是经济发展的前提，只有在产权制度保障下我们才能谈“资源配置”这个真正导致经济发展的源动力，只有资源配置的结果是有才能的人都在从事创造价值的事情(从商等)，而非进行权利寻租(从政)经济才会有发展，才会有后继的文化政治军事等的发展。

　　所以我未选择从政。

　　3，资源配置是经济发展的源动力，当有才能的人都选择从商时，那么多创造社会价值的商业活动的行业间又是如何资源分配呢?

　　这里回到偶另一文中提到的评价一个人的标准是这个人“为社会创造多少价值”，所以偶会选择到大企业中创造XX亿价值而不会选择自己创业创造了少几个0的价值，为社会创造价值的多少才是评价一个人的标准而不是这些钱是否在你的口袋里，就像我们对王石评价高于大部分国内XX榜100位的富人。从这点看中国社会的价值观是推动最优资源配置一大动力，结果是有才能的人都在从事创造最大社会价值的工作而非争相创业，从事的可以创造更多价值却偏要创业少几个0价值的的私人企业这种自私利己行为。

　　企业在社会的资源配置中完全是靠企业自身的综合报酬来争取对自己有利的地位，所以有了各个时代的热门行业和热门职业，但三年河东三年河西时代不同热门也不一样，这就靠整合行业的发展努力来成就，不是行业中某家企业能造就的，但是名牌企业有维护行业整体利益的义务，同时实际上这种领头作用得到的回报大的多，名牌企业应该作为领头者维护行业在整个商业中的地位，行业没有了地位行业中的企业就成了无水之鱼。

　　所以要先从行业下手争取行业综合报酬最大才能争取到资源配置的有利地位，才能获得社会最有才能的人，九十年代，当所有的企业都不景气时，银行业的综合报酬相对较高，导致的结果是名牌大学的毕业生也挤破脑袋要进到乡村的一个银行中，虽然大家觉得不可思议浪费社会资源，但是资源配置是比市场经济的市场规律更鉄的不可抗力，后者还可以行政干预市场。

　　ERP是个什么行业?首先要IT行业在整个社会的资源配置中占有一席之地，由于信息化的高速发展，IT行业俨然是当前热门行业之一，虽然经历前几年的网络泡沫但是IT行业的社会地位还是非常稳固的，这点大家要庆幸，因为IT行业的综合报酬的确是高于传统行业的，所以吸引大批有才能的人从事IT行业，从N年前的IT专业大学招生热门开始至今仍有大批优秀学子投身IT业。

　　在IT行业中资源如何分配?从近年来中兴华为领导的通信行业飞速发展，导致大批IT人的梦想就是到中兴华为镀金，正式因为他们非常有竞争力的综合报酬致其在IT业的资源配置中占有有利位置，把包括通信，软件，硬件，网络...在内的各种IT人才一网打尽，不可否认其使用了优厚的待遇，良好的工作环境，巨大的发展前景，甚至使用了历史和理论证明最有效的股份来吸引最有才能的人，使其在资源配置中无人出其右，获得社会最优资源配置，才有了今天的华为，和今天的华为系，当然不可否认华为用如此手段获得资源后是否进行了有效的利用实在不敢恭维，有浪费社会资源之嫌，如名校招高分生有浪费人才之嫌，XX政府占有大量社会精英也有浪费社会资源之嫌一样，当然今天的华为综合报酬已经大不如以前，已经过了高速扩张的阶段，所以在策略上改变为职位和工龄工资为主体，是主动放弃资源配置有利地位，当然依其现有的综合报酬看吸引人才还是非常有竞争力的;再从另外一个方向看当IT网络泡沫破灭后，大批网络人才转向软件，通信，游戏等其它方面发展也是一样，当行业性的衰败导致结构性的人才流失，资源配置的力量是不可挡的，这不要从还有一些人还在从事网络看，要从资源配置是从宏观看大部分的有才能的人会选择离开来看问题，大部分有才能的人都会转行就是不可阻挡的资源配置力量。

ERP实施大处着眼小处着手

2008-07-15T02:58:00Z

当企业高速发展遇到管理瓶颈，或者开始面对更大的竞争压力时，寻求提升竞争力的有效办法是什么?答案是多样的：引进人才、追求质量、改变组织结构、多元化等等，可谓仁者见仁智者见智。

　　当企业高速发展遇到管理瓶颈，或者开始面对更大的竞争压力时，寻求提升竞争力的有效办法是什么?答案是多样的：引进人才、追求质量、改变组织结构、多元化等等，可谓仁者见仁智者见智。然而人才的标准难定心难稳;六希格玛、TQC之类的质量管理手段实在是路漫漫其修远兮;组织结构变起来政治味道太浓难免伤筋动骨;多元化倒是很多企业用，似乎只是培养出机会主义来，似乎不会促进“核心”竞争力的出现。

　　看上去更通行、更可控、更先进、更不会错的办法是——寻求信息化手段的帮助。于是，信息化就这样成了企业提升竞争力的重要手段之一。

　　在信息化的种种途径中，ERP因其厂家和产品多、市场推广好、直接面向企业高层宣传等特点，知名度最高，高到ERP几乎成了信息化的代名词，高到许多企业在谈信息化时言必称ERP。那么，既然人人都说ERP重要ERP好，ERP到底有多么好呢?ERP又是好在哪里呢?

　　人们告诉你，实施ERP系统有这么多好处：包括直接的好处、间接的好处、可见的好处、不可见的好处等等。Alexis Leon在《企业资源规划管理·技术·应用》一书中为大家列出了这样的“好处清单”：

　　1、“直接的好处包括：提高效率、信息综合以及为决策提供更好的支持、对顾客需求的快速反映等等”;

　　2、“间接的好处包括：树立更好的企业形象，顾客满意度的提高等等”;

　　3、“可见的利益是订货至交货的时间减少、及时的发货运输、企业规模的扩大、库存水平降低、资金周转变快、产品质量上升等”;

　　4、“不可见的利益包括顾客满意度提高、更好地与销售商集成、企业灵活性增加、质量成本减少、企业生产能力的最大利用、决策能力的提高等。”

　　这个“好处清单”发出如此强劲的诱惑，但却含糊缥缈，很难理解。曾经有朋友这样问我：“ERP作为一个先进的信息系统，可以帮助我搞清仓库里到底存有什么，这我可以理解。但为什么说实施了ERP库存就会下降?就像我数清钱包里的钱并不会让钱增加一样，弄清库存怎么就会让库存下降呢?”

　　这是一个新的问题——ERP是怎样为我们带来这些“清单”上的好处的?我们用几个小例子来说明。

　　一、顾客满意度提高

　　顾客满意度本来就是个不太容易测量的东西，看不见摸不到，ERP可以帮助我们提高顾客满意度吗?是的。我们在一家染料企业实施ERP时，只是做了一个简单的操作要求，就大大提高了顾客的满意程度。

　　染料的生产主要通过化学反应完成，无论品质多么高，每一个批次的染料之间都会有细微的色光度差异。就是这一点点差异，导致不同批次的染料一般不能被混合使用，以免染出来的布料颜色不一致。

　　我们要求，每一个发货人员在为顾客发送货物时，先查一查这个顾客购买过的批号在仓库里是否还有，如果有就发送该批货物。这一操作并不复杂，但为顾客带来了极大好处。企业的生产批量大，而顾客购买批量小，每次使用的染料就更少，使用中常常会剩下一些余料。这些顾客使用中所剩余的染料，如果没有同一批次的一起使用就很难再派上用场。现在，企业尽量为客户发送同一批次的货物，客户因节约而获益，当然更加满意了。

　　二、及时的发货运输

　　“我的一部车从山东到东北，两个司机轮流开，中间乘烟台到大连的轮船，单程要48小时左右，ERP怎么能使发货速度提高呢?”一位朋友这样问我。

　　“ERP可以提高你的发货速度，可我没说它能提高你的行车速度。”我笑着回答，并帮他算了这样一笔帐：

　　一般说发货速度，指的是从客户发出订货指令到客户收到货物的时间周期。而这个时间周期包括收到订货指令、确认可以发货、通知发货、办理发货、运输、在客户处办理交货等一系列的工作时间，决不仅仅是运输时间。

　　传统的操作方式下：当客户电话通知我方销售人员发货时，我方人员填写单据(3分钟)，找销售部门领导审批是否可以发货(不太可控，一般30分钟)，将单据送到仓储部门(积累一定的单据量，一般上午送一次，下午送一次，半天)，仓储部门与运输部门办理发货(看业务量，少时半天内发完，多时一天内处理完)，运输(两天)，客户出办理交货(半天)。总的周期是多长呢?3.5天到4天。这在传统的操作方式下，已经达到操作极限了。

如果在ERP环境下操作：填写单据(3分钟)，审批(由于有权限控制，部分单据可以不审，需要审的30分钟)，单据传递到仓储部门(时间约等于0)，仓储部门与运输部门办理发货(由于单据传递是实时的，可以在0.5天内处理完)，运输(两天)，客户出办理交货(半天)。总的周期是多长呢?3天。

　　“没减少多少嘛!”朋友说。“效率提高14%——25%，你还想要多少呢?”我说。

　　三、产品质量上升

　　产品的质量来自哪里?合格的原料、精密的设备、妥当的操作。ERP怎么能令我们的产品质量上升呢?

　　可以通过ERP把住进货关。将严格的质量标准、抽样标准输入ERP系统中。根据标准对到货原材料进行检验，并对合格、降级、让步、拒绝接受等情况进行详细的纪录，登记到供应商档案里。一来保证不出现漏抽漏检、私自让步的状况;二来保证供应商的评判不仅仅建立在价格的基础上。

　　可以通过ERP让操作者更细心。ERP可以清晰的纪录各个班组、工序的产出情况，并明确区分其中工废、料废的情况。在有大量统计数据做比较的时候，操作者当然不会让自己的“失误”那么显眼，管理者又怎么会让这样显眼的问题、人员存在呢?

　　ERP当然不能让你的设备变得精密，但精密的设备也要靠人呵护的，ERP可以让精密的设备得到更好的、更有规律的维修和保养，使它们不那么“经常”“莫名其妙”地出故障。

　　四、生产率提高

　　ERP可以使直接劳动生产率得到重大的提高。据统计相当一部分装配车间的劳动生产率可以提高20%-40%。哪里来这么大的潜力可挖呢?

　　据丰田公司估计，许多制造业工厂中时刻都有85%的工人没有做工作：其中5%的人看不出来是在工作;25%的人正在等待着什么;30%的人正在为增加库存而工作;25%的人正在按照低效的标准或方法工作。这样的潜力大不大?

　　ERP可以大大消除这些浪费。根据订单、预测获知生产需求，通过MPS计算安排出的生产计划，可以大大减少盲目的生产;根据MPS和MRP运算得出的零部件生产计划更是可以做到既不缺件、待件，又不会大量积压通用件、标准件;对BOM和工艺流程、工作中心资料的细心整理，跟踪研究，可以了解真实的生产效率，制定合理的产能标准，改进操作方法。一些皆有可能，看你是否认真去做。

　　最后，我们再来分析一下ERP是怎么把库存降低的。

　　库存无非这样几种：成品、半成品、原料、备品备件与其他物料。我们从头来看，ERP有助于成品库存的降低是基于这样的原理，对于面向订单生产的企业，ERP可以更好的安排主生产计划，使企业可以在交货期内“刚刚好做完”，不需要有太多提前期;而对于面向库存生产的企业，ERP可以根据成品存量、订单需求、销售计划等作出准确率更高的生产计划，关键是生产计划的期间变短了，不再是一月一次，这样，计划响应市场变化的能力大大提高，积压自然下降了。

　　而对于半成品、原材料，都是根据MRP的计算得出的需求量，需求时间可以精确到天，需求量可以精确到最小生产(订货)单位，也就是我们常说的“刚刚好的时间”“刚刚好的数量”，哪里会有库存生成呢?

　　至于备品备件等其他物料，可以根据维修计划、最小库存量来采购，保持合理库存。当然，不合理的要清理掉，能用的用掉，有价值的卖掉，没有价值的干脆送到废品站。关键是，使用了ERP后，不会再没来由的买(生产)些这样的库存了。

　　正如陈启申老师在《供需链管理与企业资源计划》一书中所说，ERP系统是一个“应用现代信息技术的管理系统”，或“信息化管理系统”，它首先是管理系统，然后才是“信息化的”管理系统。因此，如果把ERP仅仅看成是为了“弄清库存”之类的统计系统，那真的是太遗憾了。ERP意味着创新与行动，要根据其理论、思想去管理、去积极思考、主动工作，成功才有可能。同时，也不要让那些“满意度”“效率”之类的“大”题目所吓倒，从清理一件无用的库存、确定好一个工序的工时定额这样的小事做起，ERP一定有收获。反之，小事不屑做，一心追求“显著的”“突出的”效果，ERP想成功也难。出处:IT专家网论坛

ERP选型：判断ERP系统是否成熟四个标准

2008-07-07T07:11:00Z

ERP选型：判断ERP系统是否成熟四个标准

伴随着中国成功加入WTO以及企业信息化的飞速进展，ERP在中国也进入了广泛普及阶段，ERP不再只属于少数巨型企业，不再只是一个奢华的理论，“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”。

　　伴随着中国成功加入WTO以及企业信息化的飞速进展，ERP在中国也进入了广泛普及阶段，ERP不再只属于少数巨型企业，不再只是一个奢华的理论，“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”。更加务实、更加深入、业务范围更加广泛的ERP正为广大的中国企业所期盼。

　　可是我们遗憾的发现，目前国内的ERP应用并不尽如人意，造成这种现象的一个重要原因就是ERP业界对广大中国企业缺乏深入的理解，中国ERP没有成熟的标准。企业呼唤成熟的ERP标准，有长远目标的软件厂商也在呼唤ERP标准的产生，政府主管部门更是需要ERP标准来规范市场。

　　管理与软件并重

　　所谓成熟的ERP应该首先表现为管理理论、软件功能和应用实践的成熟：

　　1、管理思想的成熟度：供需链管理作为ERP系统的指导思想，并不是一种孤立的理论。而是管理思想和计算机技术的结合体。从ERP的发展历程来看，ERP的成熟完全符合理论、实践、再理论到实践的过程。在ERP软件的精髓中，可以发现泰勒的科学管理理论、法约尔的一般行政管理理论、霍桑的人力资源方法、运筹学以及管理的定量方法。因此，ERP的成熟与否要看它所蕴涵的管理理论是不是在实际中已经得到了成功运用。

　　2、软件功能深度的成熟度：从MRP到ERP，从BOM到MPS，软件功能与管理目标早已同步延伸到分销、财务、资产管理和决策支持等各个环节，各种功能逐渐定型，应用方案也日益清晰。因此，成熟的ERP也应该体现在这些深度应用环节的成熟上。

　　3、管理广度的成熟度：ERP需要打破MRP-II只适用于传统制造业的行业局限性，需要把触角伸向各行各业，真正体现ERP的应用范围扩展性，并逐渐形成针对不同行业的解决方案，来满足不同行业业务的特殊需求。从管理方面看，企业应该超越以物料需求为核心的生产经营管理范畴，在人、财、物、产、供、销各个方面实现以客户为中心的经营战略。

　　必须适应企业生存环境

　　成熟的ERP产品必须适应企业的生存环境。这主要体现在以下几个方面：

　　1、纵向成熟度：某企业管理咨询公司的研究报告表明，中国企业在不同的发展规模中会遇到6种不同的管理危机，也就是说企业发展会经历从关键技术到战略乃至文化的阶梯状的跨越。信息技术的发展与企业的经营规模息息相关。企业信息化的需求遵循分阶段、逐步深化的过程，是一种纵向成熟的过程，如果一味追求一步到位，给企业带来的不仅仅是资金、人力的浪费，甚至还会造成员工素质、管理基础和软件应用之间不可逾越的“巨大鸿沟”，所以这种策略是冒进的。

　　2、横向成熟度：对于ERP来说，仅仅考虑规模还是不够的，还必须考虑行业特性，因为行业特性往往决定企业竞争的焦点。所以成熟的ERP系统也应该支持企业由于行业特点所表现出的不同竞争形态。例如对于资源竞争形态的企业，在企业特征上表现为多层分销模式、销售渠道结构复杂、物流和资金流的周转速度快以及客户需求复杂的特点，其需求信息基本包括渠道业绩考核、库存的协同控制、销售策略效果分析、市场销售与客户需求变动趋势等内容，具备上述特征的企业对于ERP产品就会有相应的特殊需求。

　　3、交叉融合的成熟度：就企业管理的对象而言，人、事、物是三个最主要的方面，“人”的问题是任何IT系统无法从根本上解决的;而“事”的本质就是流程，是事务的信息处理流程，这是ERP关注的重点。“物”是ERP关注的另外一个重点，这也是任何利用有形物体进行商业活动的企业必须关注的重点，由于“事”与“物”大多数情形下存在互动的关系，因此，由于“物”的状态与变化所引发的管理问题与ERP直接关联。

　　一个成熟的ERP产品，不仅要在系统理论上能够满足中国企业管理信息化的需求，还必须在客户的规模以及特征上与之相适应，否则不但不能符合成熟的标准，还将遭到市场的淘汰。

　　与企业业务高度集成

　　ERP把企业看成是完整的系统，对企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件进行整合，按照集成的方式来处理企业的各项活动。ERP系统的成熟表现在以下三个方面的集成：

　　1、纵向集成化管理的成熟度：ERP系统必须在企业总部与各级分支机构之间，实现动态、实时的信息交换，从而实现整个企业的纵向集成。

　2、业务功能横向集成的成熟度：ERP系统应该可以在企业数据和信息集成的基础上，实现企业业务功能的横向集成。成熟的ERP软件应该在每个表单或MENU内提供充分的选项及配置功能，体现高度的集成性并彻底摒弃人为的操作，摆脱企业目前的固化管理模式以及人工作业。

　　3、多流集成的成熟度：ERP系统应该实现企业物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。

　　技术与应用的完美结合

　　ERP是综合应用了C/S或者B/S体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息技术成果，以现代管理思想为灵魂的软件产品。技术和应用的完美结合是ERP成熟的一个表现，主要表现在以下三个方面：

　　1、平台与底层技术的成熟度：平台的选择并不是成熟ERP的关键因素，但ERP产品的平台应该能支持主流技术，完全提供多平台支持，适合企业今后的IT系统升级改造，满足技术成熟、市场占有率高、有发展前景的特点。

　　2、技术延展性的成熟度：ERP的一个显著特点是系统的集成性，所以系统的集成以及模块之间的无缝衔接程度应当作为ERP成熟与否的一个标准。ERP作为企业信息系统的神经中枢，要从CAD、CAPP等系统中获取数据，实现数据的无缝传输。

　　3、技术可维护性成熟度：成熟的ERP要真正在企业内运作成功，就必须最终摆脱开发商的影响，必须是一个稳定的ERP软件，能完全独立进行维护/扩展。所以在技术方面对ERP的要求是支持后台编译、预留与其他系统的接口、采用标准技术等。

　　判断ERP成熟与否的标准需要全盘考虑，本文仅仅是抛砖引玉，衷心希望更多的专家学者、企业管理人员、ERP厂商以及政府主管部门的领导参与进来，共同推进中国ERP的发展。

出处:IT专家网论坛

项目目标不明确 ERP实施难成功主要症结

2008-06-24T07:12:00Z

项目目标不明确 ERP实施难成功主要症结

成功实施ERP项目的标准是什么？

对咨询公司来讲，系统上线运行就意味着可以收到实施款项，宣告项目胜利结束；对于掏钱买单的用户而言，这同样可以视作大功告成的终点吗？

从现在的状况看，许多国内企业确实将此作为信息化项目的全部目标。

不少企业不惜付出巨额代价采用价格高昂的国外ERP产品，希望一劳永逸地改变相对落后的管理模式，缩小与国外同行的差距。但如果仅仅将上线运行作为ERP项目的终点，高价购买成熟ERP系统与自行开发一个应用系统有什么区别呢？

很多情况下，国外ERP软件的适应性较差，不如自己开发的软件容易修改。用户在实施过程中所做的流程变化，很多就缘于这种不可修改性；如果上线运行后，用户没有感受到直接好处，反而会觉得洋ERP项目水土不服。

那么，ERP实施过程中，什么才是合理的项目标准？中国企业实施ERP软件（无论中国产品还是舶来品）时，该做哪些思想准备呢？

不同行业有不同的项目目标

毕博管理咨询认为，成功的ERP实施首先要有明确的项目目标。对用户而言，成功上线只能看成是ERP项目的一个目标，而远远不是全部。信息化改造中，不同行业应该有不同的项目目标。

例如，离散式制造业（如冰箱、彩电），可以通过生产计划、物料需求计划压缩生产、交货周期，降低库存；流程式制造行业（如石油、化工）可以改进成本核算流程，建立上下游之间的成本利润分配关系；服务性行业可以重新定义固定成本和变动成本，确立营业的保本点；公用事业类行业可以确定获利的主要来源，分析客户对企业的贡献等等。

这里的举例不具有排他性，企业可以根据需求确定其他的项目主要目标。企业实施ERP软件，是因为商业的需求，必须解决业务过程中的问题，而上述的目标正是笔者在这些企业看到的最为薄弱的环节。在这些环节上有突破性的进展，对于企业的帮助作用是显而易见的。

项目目标需要鉴别取舍

在本土企业实施ERP软件时，笔者屡屡遭遇这样一些情况：部分企业过分求全，固执地认为，ERP项目的最后成功必须是用户方的所有人都说好，否则就是失败的。其实任何事情都有两面性。以笔者的经验，ERP实施是老板项目，真正成功的项目，绝对是几个人（管理层）说好，一群人（操作用户）说不好。

有企业以为，上了ERP，业务人员的工作量就下降了，所以最好是什么都有接口，所有单据都能上载，不用手工输入。其实，ERP项目是在一定期限内完成特定目标的一组任务，项目资源有限，如果把资源大量配置在这类工作上，势必导致其他项目目标的实现可能下降。

还有企业要求软件的用户界面必须友好，而标准则是按鼠标的次数必须最少，否则，某种业务1天做10次就要多按10下鼠标，一年多按3000次，10年就是30000次。如此考虑最终用户的工作量，是否可以考虑工资也可以按照鼠标的次数来计算呢？

甚至有企业认为，ERP软件运行后，财务数据可以是准确的，但业务数据必须可以造假，否则就不符合中国国情。这样的需求常让人啼笑皆非。在一个集成的ERP系统中，财务数据是源自业务数据，5个单价是10元的鼠标在库存账上反映为100元，恐怕连审计也通不过；况且，失真的业务数据对销售、生产、采购到底是好事还是坏事？

当然，上述项目目标并非一无是处，如接口和上载程序对于业务量大、已经有标准格式电子文档的凭证来说是最优解决方案。但我们要对这些项目目标进行权衡，什么是最为重要的，什么是次要的，什么根本就不能成为项目目标。例如，如果由于收入分析的需要，业务人员在输入销售信息时需要增加多个字段，这些字段对于将来分析企业的收入来源时至关重要。这时，少点几下鼠标的需求，一定要让位于多输入一些数据。

在实施中坚持项目目标

从笔者实施过的一些ERP软件的功能看，它们都具有一些根本性的流程，这些流程体现了软件期望帮助客户提高的领域。

如果这正是实施ERP的客户希望提高的领域，那么，客户往往更容易在实施的过程中得到管理水平的提高。同时，正因为这些流程是根本性的设计，往往不能按照客户的需求进行任意修改，就像1+1=2是所有算术的基础，所以，客户如果要求改变这些流程，往往导致不可预测的后果。伴随而来的则是实施过程同自己编写软件没有什么区别，最后是在原有水平上简单地自动化。这样实施出来的ERP总让人有鸡肋的感觉。

一般而言，企业实施ERP需要事先确定主要的项目目标，而非简单笼统的“提高管理水平”。目标本身最好有量化标准，如存货周转率、应收账款回收周期等。但这样的目标不宜太多，以保证项目过程中集中优势兵力打歼灭战。然后，配之以限制条件（比如符合国家相应的法律法规、操作人员的界面友好、报表的效率等），在实施过程中，针对主要目标进行深入、细致的分析和流程设计，最后通过系统实现。这样的项目结果才是让企业真正受益，并水到渠成地相应“提高管理水平”。当然，这样的论述过于抽象。

假设有一个希望提高现金流量预测和管理水平的公司A，目前存在预测不准、数据收集不及时、整合困难等问题。A公司认为，提高了现金流量预测水平之后，通过加强对现金流入和流出的管理，可以加速现金的回笼和催收，提高资金使用效率，增加流动资金的利息收入或减少流动资金借款的利息支出。加速回笼和催收可以避免每年200万元的应收账款的可能损失，而利息收入的增加和利息支出的减少，预计可以为公司带来每年200万元的额外利润（这里的假设数都是虚拟的）。

第1种情况是：A公司决定实施ERP以后，现金管理部门成为数据的使用者。从流程角度看，绝大部分原始信息来源于采购和销售两个部门。因此，这两个部门被要求实施相应流程。流程要求采购、销售部门有2个强制的操作，一是在进行这些合同的签定时，同时签定付款期限和条款；二是从制度上保证业务人员在输入时严格按照合同的条款进行录入。

内部制度随之被建立起来。而为降低外部的客户（针对供应商的付款因掌握在A公司自己手中，没有这方面的问题）不按照合同约定进行付款导致的资金成本，可以通过客户信用额度、资信等级、预付款比例、催收制度等措施加以防范，逐步使客户明白并更好地遵守双方的约定。在这个项目的实施中，项目目标始终被坚持，即要得到准确、完整、可信的现金流量预测数据，为此，不仅实施了ERP软件用于收集和整合数据，还制定了相应的制度和流程。当然，这些流程在系统内都得到了相应的体现。

项目上线后，经过1年的运行，现金管理、采购、销售3个部门在这个流程上磨合成功，当年即为公司减少了100万元的利息支出，并预防了150万元的坏账损失。未来可以预计，每年都可以取得项目引进之初的目标。这样的项目，可以说取得了成功。

第2种情况是：流程要求采购、销售部门实施2个强制操作时，遭到他们的强烈反对。为减轻这2个部门的操作量，采购部门要求由供应商进行网上的合同输入，编写接口将这些数据写到ERP的现金支付预测中。销售部门则将应收账款的收款期统一确定为月底，而收款信息由银行提供软盘，上载到ERP系统中。

项目上线后，经过1年的运行，系统运行正常，供应商为提前收到货款，在网上维护了更早的付款期；客户应收账款的收款期往往早于默认的时间，而银行不能提供及时、准确的信息给A公司。几方面的共同作用导致A公司的现金预测依然错误百出，尽管系统正常使用，提供的数据却不能供资金部门使用，ERP项目的投入没有得到相应的回报。管理水平的提高并未通过ERP的实施而发生。相反，来自采购和销售部门的意见也因ERP的实施而被放大。

上面的例子可以看出，企业引进ERP时的目标非常重要，在项目实施过程中坚持这一目标同样重要。上述例子中的第2种情况可以说在许多ERP实施项目过程中或多或少的存在，其结果是造成项目效果大打折扣。我们在任何一个ERP项目实施时，讲到经验或教训时，都说第一位重要的是一把手的支持。一把手要支持什么？其实细细想来，支持项目的主要目标、支持对公司流程的正确改造才是真正的支持。反之，支持公司内各部门提出的所有需求，则是对项目最大的伤害。

大家都知道20/80法则，20％的原因造成了80％的结果，企业80％的问题其实是由20％的原因造成的。抓住了最主要的20％的原因，在ERP实施过程中加以解决和优化，就可以在有限的时间和资源条件下，取得最大的效果。

对咨询公司来讲，系统上线运行就意味着可以收到实施款项，宣告项目胜利结束；对于掏钱买单的用户而言，这同样可以视作大功告成的终点吗？

从现在的状况看，许多国内企业确实将此作为信息化项目的全部目标。

那么，ERP实施过程中，什么才是合理的项目标准？中国企业实施ERP软件（无论中国产品还是舶来品）时，该做哪些思想准备呢？

不同行业有不同的项目目标

项目目标需要鉴别取舍

在实施中坚持项目目标

从笔者实施过的一些ERP软件的功能看，它们都具有一些根本性的流程，这些流程体现了软件期望帮助客户提高的领域。

大型ERP项目在企业实施过程中的组织方法

2008-06-24T07:07:00Z

大型ERP项目在企业实施过程中的组织方法

大型、特大型ERP项目越来越多，尤其是行政事业单位及业务形态比较统一的一元化集团公司，由于所有单位的应用模式基本一致，在实施时往往希望整个组织能同时上线运行，在这种情况下，实施方如何进行大规模上线的组织遇到很大的挑战。

随着企业信息化从离散型、单机型向集中化、网络化方向发展，大型、特大型ERP项目越来越多，尤其是行政事业单位及业务形态比较统一的一元化集团公司，由于所有单位的应用模式基本一致，在实施时往往希望整个组织能同时上线运行，在这种情况下，实施方如何进行大规模上线的组织遇到很大的挑战。

由于此类组织业务性质本身的特点，其下属机构的ERP应用模式基本一致，只要适用于其中一个分支机构，对其余分支机构的应用完全可以进行复制式推进。笔者经过多年的项目实施实践，总结出一套被实践证明行之有效的组织方法。

一、探路先锋

应用方案测试通过后，选择一到两个业务相对全面，比较具有代表性、示范性的单位作为试点单位先行上线试运行，这样最终用户人数相对较少，实施方容易掌控培训的时间及质量，可以由实施顾问负责培训，在此过程中要求客户方项目组全程参加并作为培训现场的辅导老师，一方面引导建立客户内部支持体系，让最终用户心中有遇到问题就找客户方项目组成员的观念，另一方面也是对客户方项目组成员强化产品知识的最佳方法。

上线一个周期（通常是一个月）后，对试点单位的上线情况进行总结，分析其应用中遇到的问题并加以解决，将问题分类处理，分成应用方案性问题、操作性问题、软件功能性问题、理解不够性问题等。应用方案性问题一般是在应用方案设计中没有考虑到或是设计有缺陷、有错误引起的，此类问题要通过重新更改应用方案来解决；操作性问题一般是最终用户在实际操作过程中做了一些不规范的操作或是与原来的操作习惯有差异引起的，此类问题应及时帮助最终用户更正解决；软件功能性问题一般是一些软件本身BUG或是易用性问题，此类问题要让软件开发商进行修正或是完善，但是需要区别对待，重点问题优先解决，一般问题可以暂不解决以免项目进度拖延太长；理解不够性问题一般是最终用户没有正确理解应用方案的意图，通常是实施方与使用者沟通不到位产生的，此类问题只要重新沟通到位就不成为问题。

二、横扫千军

在试点单位成功上线后，即开始组织大规模的全面推广培训，为了缩短培训周期，实施方内部需要协调大量实施顾问资源，组织多个培训小组同时开展最终用户培训，一般两人一组，一个讲师加一个辅导老师，讲师由经验丰富的顾问担任，辅导老师的能力要求可以适当放宽，只需对产品有一般了解即可，再加上客户方项目组的一名以上成员组成一个培训组，将分支机构最终用户集中进行产品培训。培训前必须先进行培训小组的内部培训，这样可以保证每个培训小组培训的内容是一致的，以免出现口径不一致的问题。培训方式可以用专门编写的培训案例，也可以用实际业务作为培训案例，一边讲解一边让最终用户实际操作，以案例的形式进行，并以案例的结果作为培训考核的标准。这样，实施方在短期内投入大量顾问资源，快速完成项目的全面上线推进。

三、维和部队

全面上线后，尤其是初期，最终用户在使用中仍然会遇到很多操作上的问题，必须提供一个类似“维和部队”的完整的支持体系。

为了保证上线期的稳步运行，实施方项目组需有顾问协助客户方项目组进行上线支持。由于网络的普及，为了提高效率，可以通过RTX、电话等多种方式，解决最终用户使用中遇到的各类问题。这些方式一方面可以实现快速在线实时响应，另一方面也提供了一个分支机构间横向交流的平台，可以形成一个知识库、智囊团，往往一个用户遇到的问题，其他用户也会遇到，这样其他用户就可以提前避免这个问题或者能得到一个快速解决问题的方法。

支持应以客户方项目组为主，一般问题先由其解决，解决不了的问题再由实施顾问教给解决方法并由其向最终用户解答。顾问在此期间的职责是知识转移、巩固内部支持体系及疑难问题处理。

四、攻克堡垒

对于上线支持阶段遇到的问题，进行总结分析，对于共性问题、难点问题，及时将其处理方法写成相关问题处理文档或录制视频课件，放在服务器上供最终用户下载学习，以减轻支持工作量以及作为知识库的素材。由于ERP项目的特点，将解决问题的方法录制成视频课件是比较好的一种方式，比如“屏幕录像专家”等软件，可以将电脑屏幕动态录制下来，并且可以同步录制操作者的画外声音，录制成的课件可以直接播放而不需安装专门的播放软件，比较方便实用。

通过以上四个阶段，成功解决了短期内大规模上线应用的各种问题，实践证明这是一种行之有效的组织方法，非常适合于行政事业性组织尤其是垂直型政府机关以及一元化大型企业集团的ERP项目。

当然，每种方法都需结合实际情况进行变革，如本方法需要结合实施方当时的顾问资源情况、培训场地和时间的安排、最终用户的整体素质、用户方的工作计划等因素合理安排、精密组织、统筹兼顾。

程刚

转载--浅析ERP可解决企业哪五大问题

转载--如何让管理游刃有余 关注ERP系统控制职能

转载----弥补内部管理不足 小家电行业ERP之路

什么是ERP发展源动力（二）

什么是ERP发展源动力( 一）

ERP实施 大处着眼小处着手

ERP选型：判断ERP系统是否成熟四个标准

项目目标不明确 ERP实施难成功主要症结

大型ERP项目在企业实施过程中的组织方法

转载--如何让管理游刃有余关注ERP系统控制职能

转载----弥补内部管理不足小家电行业ERP之路

ERP实施大处着眼小处着手